最大的經(jīng)濟(jì)變化就是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，面對(duì)這樣的新常態(tài)，企業(yè)家該如何積極應(yīng)對(duì)呢?

　　第一是企業(yè)家或老板自我思維突破，順應(yīng)這種趨勢(shì)。心態(tài)上做好調(diào)整，不要更多想高額利潤(rùn)或者暴利，行業(yè)均利潤(rùn)會(huì)逐步成為常態(tài);行動(dòng)上走快半步或者幾步，同行還在等看要，你已經(jīng)做好調(diào)整規(guī)劃和實(shí)際行動(dòng)，通過(guò)行動(dòng)檢驗(yàn)調(diào)整的有效性。這是適應(yīng)和面對(duì)企業(yè)發(fā)展新常態(tài)的關(guān)鍵，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

第二是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體策略，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，客戶(hù)結(jié)構(gòu)，渠道結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于結(jié)構(gòu)優(yōu)化所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是細(xì)分領(lǐng)域做到前三到五名企業(yè)的發(fā)展空間，當(dāng)然這種優(yōu)化需要經(jīng)歷抉擇和陣痛過(guò)程，等待慢慢死去，不如在自己能把控的過(guò)程中去拼一把，把命運(yùn)牢牢掌握自己手里。

第三是挖掘企業(yè)內(nèi)部新動(dòng)力和新活力。用臺(tái)吸引和打造一批領(lǐng)軍型人才，和總裁一樣有責(zé)任心一樣全身心投入，和老板一樣操心形成人人操心的機(jī)制，獲得更多機(jī)制紅利，這個(gè)過(guò)程起碼有10年機(jī)遇甚至更長(zhǎng);

　　用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范團(tuán)隊(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)，把經(jīng)驗(yàn)固化為標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)到建立標(biāo)準(zhǔn)，從有標(biāo)準(zhǔn)到更高標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高或修正標(biāo)準(zhǔn)，從標(biāo)準(zhǔn)挖掘企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量;

　　用數(shù)據(jù)來(lái)判斷企業(yè)新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為實(shí)在數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，如每個(gè)客戶(hù)對(duì)企業(yè)盈利貢獻(xiàn)程度，團(tuán)隊(duì)成員人均銷(xiāo)售收入和產(chǎn)值等，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，明確哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)有增值空間，哪些環(huán)節(jié)在消耗或吃掉企業(yè)的利潤(rùn)，哪些新環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造新的利潤(rùn)，從而針對(duì)性改善提升。

　　第四是積極營(yíng)造企業(yè)正能量變革企業(yè)文化。變革是企業(yè)永恒主題，害怕變革，消極變化，企業(yè)沒(méi)有出路，阻礙變革，破壞變革，這樣的人員應(yīng)該被清除出企業(yè)，從而建立起正確的人才觀和文化觀，主動(dòng)發(fā)起變革，是檢驗(yàn)企業(yè)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新常態(tài)的標(biāo)志，不管是企業(yè)家或者老板，還有職業(yè)經(jīng)理人以及家族經(jīng)理人，這種責(zé)任和使命義不容辭，否則，如大江東去一去不復(fù)還，家業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)成為空話(huà)。