這兩年，企業培訓市場可謂如火如荼。據中國企業大學聯盟調查，目前國內59%的企業都建立了培訓部、培訓中心或企業大學，76%的企業培訓費用占工資比例1%以上，占工資比例2%以上的企業有27%。預計到2020年，中國企業培訓市場容量有望突破1萬億元。

　　培訓市場的火爆，一方面反映出企業對通過學習提高員工綜合素養、建立學習型組織的重視，培訓工作成為了企業健康發展的重要環節。但另一方面也折射出，企業在培訓熱面前多多少少存在一些困惑，甚至是盲目。

　　記者發現，企業培訓機制往往伴隨著企業規模和業務發展需求而變化。如世界500強中的寶潔、阿斯利康等企業，已經把內訓作為人才培訓的重要手段，在企業內部營造自主性學習的機制和氛圍。同時，一些中國本土企業在培訓熱面前也漸漸“清醒”，從“迷信”學富五車的管理大師，到青睞內部經驗豐富的老員工;從零散的、短期的培訓課程到建立起企業內部的長效培訓體系。如上市企業中創信測科技股份公司就啟動了成本更小、效果可能更好的內部互訓機制，鼓勵員工積極分享、共同成長。

困惑：需求難分析 效果難轉化

　　“你要是問員工，你要不要培訓，幾乎百分之百會說需要培訓，你再問，需要什么樣的培訓，絕大多數人說不清楚自己究竟需要什么樣的培訓”。一家國有企業的人力資源部部長對《企業觀察報》記者說道。

　　培訓的背后是企業的成本支出、員工精力時間的付出。如何準確掌握企業或員工的培訓需求，并把培訓效果做轉化，是令很多企業HR頭疼的問題。

　　HR在做培訓計劃時，經常會被主事者問到“投入產出比如何”的問題，所以難免“急功利”。如花了錢送一位經理去接受領導力培訓，回來后就希望他的領導和管理水上個大臺階。但事實卻是，接受領導力培訓只是學習了一個方法論而已，要轉化為實際工作中的領導力提升，還需要在主觀努力的基礎上日積月累。在“效果”壓力下，HR和受訓者都不舒服，對培訓的積極性都會受打擊。

　　在HR受限于時間精力，以及掌握的信息和資源有限時，大多數就只能依賴外部專業培訓公司，請培訓專業公司做課程設計并提供講師資源。去聽管理大師講課，或者是把專家請到企業內部來講課，這是目前很多企業采用的培訓方式。

　　但是，很多企業也發現，外訓效果很難轉化。中創信測科技股份公司人力資源總監賀清君對本報記者說，他在工作實踐中發現，“大師”大多是專業的講師，擅長演講，在課堂上“煽動性都很強，實操能力卻并不強”。因此，培訓常常出現員工“聽得熱鬧，轉身就忘”的情況。

　　“做培訓一定要先做扎實的培訓需求分析，需求明確了，培訓有針對性了，效果自然就能顯現。”賀清君對本報記者說。

　　賀清君同時是著有專著的人力資源專家，他建議，HR對企業外訓、內訓都要做合理性需求分析，而且也一定要考慮投入產出比，好鋼要用在刀刃上，培訓一定要有針對性，有針對性的培訓才會有效果。

　　HR做培訓需求分析，至少有兩個層次：一是根據公司發展戰略需求做整體設計，如根據公司發展需求，短期和中長期需要具備什么樣的人才和技能。比如，核心部門和核心業務、技術崗位的培訓需求要優于內控支持類的崗位，管理層的培訓要優先于普通崗位員工。二是結合具體部門和具體崗位的問題和需求做培訓分析。如哪些員工是目前最需要培訓的，他的知識結構和能力的缺陷在哪里，部門希望他發揮什么樣的作用，等等。

　　這種需求分析做下來后，把員工的情況“摸了底”，怎么做培訓計劃，怎么安排外訓和內訓的比例，其實就很清楚了。

正解：外訓練招式 內訓強內力

　　作為一家以“內部提升”為用人核心制度的公司，寶潔公司的內訓機制受到業內專家的推崇。在接受本報記者的書面采訪時，該公司人力資源部介紹了寶潔內訓制度的理念和主要做法。

　　記者發現，寶潔內訓體系構建有一個關鍵理念是：把培訓轉化成員工自主學習的能力。依此，寶潔建立了強大的內訓團隊，開拓了豐富的內訓資源。

　　如，寶潔公司的培訓十分崇尚“70，20，10”的學習理論。即寶潔認為，員工70%的學習來自于經驗，20%的學習來自于他人，而10%的學習來自于課堂。公司做培訓項目設計時，從內容設計、課程呈現方式到課程的最終實施，都會注重調動員工的積極性，幫助他們自主學習。如在培訓課程前，要求員工上網完成預課程，并在課后獨立寫報告作業，而在學習過程中，則創造學習社區、課題討論小組等，使員工與團隊一起學習，在交流中獲得新思路、新知識。并且要求在課程中進行角色扮演，或者帶著課程目的進行工作實操等。

　　為了保證內訓和業務發展、人才發展緊密聯系起來，讓培訓有效果、可持續，寶潔搭建了矩陣式結構的培訓體系。橫向上，各部門針對各個崗位設計了與工作密切相關的技能培訓，確保員工能在最短時間內掌握業務所需要的技能，支持業務發展，即在職培訓。在職培訓是寶潔培訓體系中最核心的部分，培訓方式有直接經理負責制、導師制等。

　　縱向上，依靠“寶潔領導力學院(P&GLeadershipAcademy)”，根據員工在職業生涯不同階段的需求給予綜合能力培訓，如：新員工項目、團隊領導力項目等。據統計，寶潔員工工作時間的五分之一是在參加公司的各種培訓。

　　現任大眾點評網人力資源副總裁的凌震文，曾擔任阿斯利康中國人力資源副總裁，他有一個觀點是：培訓實際上是一個主動學習的過程，建立學習型組織重在提供一種環境和文化，讓員工自己以積極、主動的心態去獲取更多的知識和技能，從而幫助他更好勝任這份工作或迎接更大的挑戰。

　　凌震文在阿斯利康時，開展了一個學習活動叫做“lunchandlearn”，公司提供午飯，同時每次會找一兩個不同部門的人，來介紹自己的部門、自己的工作和產品知識等，大家很樂意去參加。這種學習方式很輕松，也漸漸地形成了一種濃厚的學習氣氛。

　　在中創信測，賀清君則倡導建立以“員工互訓”為主的內訓機制。通過把內訓指標和任職資格掛鉤的方式，每年會給各部門安排內訓任務，要求中層管理者給下屬做在崗培訓;根據員工的家居軟裝培訓需求，邀請并鼓勵有經驗的老員工定期做知識分享，公司不僅會給予物質獎勵，也會把“樂于分享”作為提拔晉升時的一個考核指標。

　　賀清君的感受是，企業一旦把員工的熱情激發起來，員工就會很樂于互相培訓、互相學習，因為每個人其實都有表達的欲望和要求上進的意愿。而且，這種內部培訓成本低、更有針對性。

　　不過，賀清君也認為，外部培訓也是需要的。從投入產出比的角度考慮，企業進行外部培訓時，可以進行“偷師”。比如請專業的培訓機構和部門主管一起研究設計課程，如果這個課程反響很好，就把這套課程學過來，進行內部化。

　　外訓和內訓對企業的作用，就像一個人練武功一樣，既要練招式，又要強內力。外訓重在學招式、練套路，而內訓則重在增強內力。企業在進行培訓時，是選擇外部的“管理大師”，還是培養內部的老師，需要了解外訓和內訓不同的特點和作用，結合企業的培訓需求進行合理“混搭”。如外部培訓可重在開闊視野，學習先進的思路和理念，內部培訓則重在貼合業務需求，解決企業發展中的實際問題，為企業未來發展積蓄知識力量。

　　專家建議，從長遠來看，無論公司規模大小，都要切實注重內訓體系建設。武林高手之間比到最后拼的都是內力，企業內訓工作的開展是增強業務和人才競爭力的有效做法。