網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化的顛覆性

　　按照著名的美國實戰(zhàn)派管理咨詢專家埃德加·沙因的說法，文化是企業(yè)在外部求生存和內(nèi)部求整合過程中形成的共同假設(shè)。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大變化無疑對企業(yè)的內(nèi)外部生存環(huán)境帶來極大影響，從而對企業(yè)的文化命題提出新的要求。

　　但文化絕非環(huán)境變化的自然演繹，企業(yè)不能通過推理演繹的方式重新確立一套所謂“適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的價值觀”，而是要在解決生存問題中逐步建立。此時，既要借鑒那些因互聯(lián)網(wǎng)而生的企業(yè)的經(jīng)驗，也要依據(jù)自身的實際進行消化、吸化和改良式創(chuàng)新。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化特點

　　筆者對國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化做了較為詳細的研究，發(fā)現(xiàn)了四個主要特點。

　　第一，強調(diào)客戶導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)也強調(diào)客戶導(dǎo)向，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在對客戶導(dǎo)向的理念堅持上要徹底得多。

　　筆者曾參與一家汽車企業(yè)的策略討論。他們在討論推出一款車的時候，不是從目標客戶群的需求開始，而是先看市場的情況。市場調(diào)研報告先分析市場上10萬元以下的車有什么車型，10萬-15萬、15萬-25萬、25萬-35萬的價位各有什么車型，然后再根據(jù)這些情況分析本公司要推出什么樣的車型。細想一下會發(fā)現(xiàn)，盡管這家汽車企業(yè)也在講客戶導(dǎo)向，但實際運營時它還是產(chǎn)品導(dǎo)向，用產(chǎn)品代替了客戶的需求。雖然強調(diào)的是客戶，策略的起點卻是在強調(diào)產(chǎn)品，并沒有回到客戶的起點上去。

　　而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則不同。奇虎360董事長周鴻?跟公司副總“吵架”時說得最多的是：“你告訴我用戶在想什么?”“你告訴我他們的需求是什么?”他們很少拿一款產(chǎn)品去跟競爭對手比，而是關(guān)注于用戶需求還有哪些地方?jīng)]解決、他們還能幫用戶做什么事。

　　奇虎360只是一個代表。觀察騰訊、阿里等其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也一樣，總的來說，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在客戶導(dǎo)向理念上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)執(zhí)行得更徹底。

　　第二，強調(diào)內(nèi)部分享。在傳統(tǒng)企業(yè)一說到要做股權(quán)激勵，很多就很謹慎。他寧愿給員工高工資、高激勵，卻很少愿意拿著股權(quán)跟大家分享。追根究底，其觀念仍然停留在“企業(yè)是我的，我雇你來干活”的層面，但縱觀阿里、百度、騰訊、360和京東這些企業(yè)，他們從一開始就具有分享的概念。企業(yè)上市的時候，大量的員工擁有股權(quán)，股權(quán)幾乎是這些企業(yè)最重要的激勵手段。

　　可以說，在這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，分享的觀念從開始就沒有心理障礙，基本上形成了行業(yè)規(guī)則。在利益的分享上他們做得很徹底，跟美國硅谷的企業(yè)沒有區(qū)別。

　　第三，高度授權(quán)與強勢領(lǐng)導(dǎo)力并存。這里不得不提谷歌的考核方式，最谷歌采用的OKR考核方式流傳出來，據(jù)說70%的任務(wù)是從下到上發(fā)起的，由下級發(fā)起、由級發(fā)起。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面多數(shù)也是這樣，幾乎影響了整個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的很多項目最初都是由不起眼的團隊發(fā)動的。比如張小龍最初只有一個10人小團隊，卻把微信弄出來了。其實在每一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，都有這樣的團隊，在憑著自己對用戶的理解做產(chǎn)品，不定什么時候就冒出來了。這種機制，沒有足夠授權(quán)是不成的。

　　同時，與高度授權(quán)相對應(yīng)的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常保持著強勢權(quán)威。筆者一直有一個看法：如果沒有分權(quán)作為基礎(chǔ)，權(quán)威過于強勢的時候培養(yǎng)出來的都是奴才;如果分權(quán)過大，沒有權(quán)威的時候，內(nèi)部會導(dǎo)致承包制、產(chǎn)生諸侯，徹底分權(quán)必然需要強勢權(quán)威來衡。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一般容易走向兩個極端。而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，凡是做出成就的，如馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻?、劉強東，其實都是強勢。只不過周鴻?、劉強東幾位強勢得比較高調(diào)，而馬化騰、李彥宏的強勢被其柔和的外表掩蓋了。百度的價值觀是由李彥宏的語錄構(gòu)成的，從這個意義上講，李彥宏才是個真正強勢的人。

　　第四，開放性。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅在顛覆性地創(chuàng)造產(chǎn)品，還在突破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界。企業(yè)一般有三大價值創(chuàng)造過程：營銷、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)。而組織邊界主要看這三大價值過程開放到什么程度。比如研發(fā)過程，傳統(tǒng)的企業(yè)研發(fā)過程的起點是內(nèi)部的市場部，市場部根據(jù)對市場的研究提出產(chǎn)品概念，然后交給研發(fā)部門去開發(fā)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則通過消費者社區(qū)的方式，直接聽取消費者的意見，消費者說需要產(chǎn)品具備什么功能，研發(fā)人員直接在產(chǎn)品上給予實現(xiàn)，這樣消費者就成為研發(fā)價值創(chuàng)造的一個環(huán)節(jié)了。

　　傳統(tǒng)企業(yè)最要學的是客戶導(dǎo)向

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特點是其順應(yīng)環(huán)境、順應(yīng)變化的結(jié)果，一方面，他們的經(jīng)驗值得傳統(tǒng)企業(yè)拿來學習、消化、吸收，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)也要思考在這個時代怎么進行企業(yè)文化建設(shè)，才能把這些價值觀做扎實、貫徹到底。最重要的是在認識上實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：

　　首先，要從強調(diào)老板文化轉(zhuǎn)到強調(diào)客戶文化。華夏基石公司提出來，企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，即從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家。就是說企業(yè)家要服從企業(yè)的價值，企業(yè)的存在是服從于客戶價值的，所以企業(yè)的價值觀歸根到底是由選擇的客戶需要什么樣的價值來決定的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)以前強調(diào)老板文化，是因為在以前的組織形態(tài)里老板是最早覺悟的人，他是得了客戶文化后把它導(dǎo)入企業(yè)里來的。但在這個時代應(yīng)該從強調(diào)老板文化到強調(diào)客戶文化，老板要順應(yīng)這個組織。

　　這是第一個轉(zhuǎn)變，也是最重要的一個轉(zhuǎn)變。

　　其次，從文化基因觀轉(zhuǎn)向?qū)W習觀。很多經(jīng)典著作強調(diào)文化是一種基因，這個基因決定了企業(yè)長多大、長成什么樣。這是企業(yè)文化的基因觀。

　　研究創(chuàng)新最權(quán)威的管理學家克里斯滕森，在《創(chuàng)新者的窘境》一書中強調(diào)，企業(yè)的能力由三個要素構(gòu)成：資源、流程、價值觀。這三個因素決定了企業(yè)的能力，其實也說明企業(yè)的能力是可以獲得的，是可以在成長過程中能力不斷提高的。

　　企業(yè)在提高的過程中可以通過修正價值觀來提升自身的核心競爭力，因此企業(yè)文化是可以不斷塑造的。所以企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)應(yīng)從基因觀轉(zhuǎn)向?qū)W習觀。

　　再次，從強調(diào)核心價值觀到強調(diào)價值觀體系。為什么要強調(diào)價值觀體系呢?以前核心價值觀就是強調(diào)客戶、強調(diào)創(chuàng)新，真正在企業(yè)里對關(guān)鍵績效起決定作用的來自于不同層面，甚至是很細小的觀念和行為。在為客戶服務(wù)的流程制度當中，那些細小的價值觀起著很重要的作用，像京東的無條件退貨政策。這樣的價值觀上升不到企業(yè)核心價值觀的層次，卻是企業(yè)關(guān)鍵績效的來源。