企業文化怎么嵌入

　　如何詮釋員工守則與企業文化之關聯?有人如是類比：如果說員工守則是骨骼，那么企業文化和核心價值觀就是靈魂。前者歸于制度層面，卻難以脫離企業文化的精神引領，既有管理制度的剛性要求，又有企業文化的柔性融合。一份員工守則骨骼再清奇，沒有企業文化和精神做內核，即使勉強屹立，也將難守其“則”。當下企業，要將文化之柔與守則之剛相融，至少要兼具四點。

精神引領大于制度約束

　　企業實踐中，員工守則常不受待見、執行困難。一位企業家曾花費月余時間，專門研究解決員工上班和開會遲到這樣的“小問題”，盡管該企業絕大多數員工是高素質的研發人員。可見，如何讓員工主動適應并受縛于一種體制，不是單靠剛性規定就能解決的，唯有企業文化的浸潤，才能化癥結于無形。如果說員工守則是為規范員工行為而存在，那么，企業文化則如春風化雨般轉化了員工守則之剛。

　　企業文化與員工守則完美融合的典范，當屬《德勝員工守則》。德勝(蘇州)洋樓有限公司(以下簡稱“德勝”)是一家行業領軍企業。其之所以成功，蓋因其觸動了企業管理的三個層面，即員工層面、領導層面和系統層面。而在員工層面，最基礎的就是德勝公司員工能夠自覺遵守制度、甘愿接受管理。僅從德勝員工守則文本表面看，其語言生動，文字淺顯，句句通俗易懂便于操作。比如第20條：“員工不得接受客戶的禮品和宴請。”具體規定為：“不得接受20支以上的香煙、100克酒以上的禮品，20元以上的工作餐。”第24條規定：“員工必須講究衛生。勤洗澡(爭取每天一次)、刷牙(每天至少一次)、理發(每月至少一次)。”用具體指標告訴員工何謂“整潔”，要整潔到何種程度。除了在員工生活上做出具體規定，其工作規定更加細致：塑料螺絲和金屬螺絲的不同擰法、不同墻面的油漆使用標準、小區綠化時不同害蟲的不同用藥等，細枝末節遍布員工守則各個角落。，德勝員工守則從21條增至32條，但其風格一如繼往：惜字如金，無空話、套話，能量化的量化，細化到人人皆懂。

　　張良點評：柳傳志提出，管理就是對一把手的制約，已經認識到了管理不僅僅是對付員工的工具;德勝更把管理覆蓋到系統層面：系統也需要管理，系統也需要考評.

　　除去員工守則本身要“接地氣”，企業文化對員工、言行和工作產生的積極影響更是不容忽視。德勝倡導“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的企業文化，看似常，但卻準確概括了做人、做事、做企業的底線倫理。其以員工成長為內涵，以引導員工進步為落腳點，從細節上潛移默化地影響和改變員工，使其愿意遵行公司“家規”，達到守則與文化的相互吸引和融合，德勝即成功于此。

　　企業價值觀的差異，體現在員工守則上也有所不同，對具體事件的處理方式也不同。國內某航空公司曾聘請新加坡航空公司專家為空姐們講授禮儀課。專家問：“如果有乘客對你性騷擾怎么辦?”空姐回答：“躲開他。”專家卻說：“正確的答案是給他一記響亮的耳光，因為你們代表的是航空公司，個人若失去尊嚴，公司的形象和尊嚴何在?”兩種回答無關對錯，但卻顯現出兩家航空公司不同的企業文化。積極正向的企業文化可以引領人性化的企業員工守則，并在員工守則中表現為最大限度地保護普通員工的合法權益，這一點毋庸置疑。

制度還需文化支撐

　　企業制度、規則是“鐵律”，而文化與價值觀則是“精氣神”和“導航儀”，二者絲絲相扣，共同規范和指導員工行為。制度再好，必得有相應的文化為支撐，天長日久方能轉化成一個企業共同的認知和慣。

　　寶潔公司共有11萬員工，他們生活和工作在80個不同國家和地區，擁有不同文化背景。該公司的品牌信譽和號召力令人嘆為觀止，其強大能量來自何處?或許可以從其企業文化角度得到答案。

　　寶潔公司一直以“改善天下消費者的生活，現在的和將要到來的”、“尊重，利益合一，聚焦戰略;創新，專注外界，認可所長，追求最好，相互依靠”作為自己的文化價值觀，一百多年來一以貫之。可以說，企業文化、核心價值觀是寶潔公司不可觸動的“天條”。為了在流程上避免個人利益與公司利益發生矛盾，公司為媒體采購、市場策劃、戰略執行、策略支持、線下購買等體系設計了一系列“規則”。其不容侵犯之權威性，有事例為證：

　　有一位聰明精干的女員工，入職一年就被評為“最佳天分員工”，獲得公司六十萬元貸款資助購房。但由于她在公司年會抽獎環節上弄虛作假，被認定為缺乏誠信，因此被公司開除。為了維護企業價值觀，寶潔公司不惜舍棄一位業績出色的員工，舍棄曾投資在她身上數額不菲的培訓費用。寶潔公司冗長繁瑣的管理制度和用人機制看似降低了運營效率，但卻杜絕了有悖企業核心價值觀事件的發生。

　　寶潔公司的所有崗位都有明確的工作要求和標準，員工都須嚴格按此執行。追根溯源，這些要求與標準皆來自于企業最高價值觀。在這種強大的企業文化影響下，員工或許不清楚各項制度、規則背后的原理、用意和依據，但這并不妨礙他們朝著公司的價值觀和使命愿景前行。

可以調整，但不妥協

　　對于企業來說，建立健全完備的制度體系是強化企業正規管理的關鍵。年來，隨著90后員工大批涌入職場，加之移動互聯網的沖擊，員工更崇尚自由、等、開放，人們對企業管理細節的要求也有了本質的提升，傳統的管理模式已無法滿足現實需求。為此，許多企業都在積極尋求創新和突破。在這種大環境下，員工守則也不能再墨守成規、一成不變。

　　2010年，富士康發生14起員工自殺事件，造成11死3傷的悲劇，其中最大的24歲，最小的17歲，均入職時間不足6個月。有管理專家指出，富士康“連環跳”的實質，是這些90后員工不惜以生命為代價，對軍事化管理和精密控制說“NO”。富士康追求成本控制和生產效率的管理模式固然有其合理性，但卻忽略了用工主體的轉變。對于90后員工而言，他們需要的是對話而不是被控制，因此企業必須調整經營理念和工作方式。

　　張良點評：對于90后員工而言，他們需要的是對話而不是被控制. 他們需要的不是說教和管束，而是理解和支持.說到點子上，就是90后懂得更多，但是能做的卻更少.他們需要企業戰略更有效， 管理更人性 ，同時對工作思路、工作方法、工作技巧的培訓更到位.

　　健全完備的員工守則能夠讓員工清晰地知曉個人的職責權限、責任邊沿，但如何針對90后員工特點制定出適合的制度規范，這既是一道難題，又是企業無法回避的基礎工作。一家企業人力資源專員張先生認為，員工守則是剛性的，不論員工處于何種年齡段，都應該嚴格遵守，不能因為代際差異而區別對待。包括員工守則在內的各項“家規”應該與時俱進地做出調整，但這種調整絕不意味著妥協。他建議，可以對90后員工多進行培訓，讓他們在認同企業文化的前提下去接納企業的規章制度，更快地與企業融合。

　　某制造業企業人力資源總監李先生則認為，企業應創造適合新生代員工需求和個性的人文環境，倡導包容的企業文化，最大限度地實現對90后員工的有效吸引，在員工守則上多采用他們能夠接受的語言和方式，避免傳統說教，以期實現員工守則的最佳效果。

　　90后喜歡伙伴式的溝通方式，他們主張的“我喜歡”，是“我要做”，而不是“讓我做”。因此，90后所能適應的企業文化，正在沖擊著管理者的傳統思維，企業應該探索新的有效途徑。如美國微軟公司就實行彈性工作制：不要求員工朝九晚五，只要完成上級交辦的研發項目即可。寬松的風格、人性化的員工守則更貼90后員工，能達到事半功倍的效果。

　　東方哲學講求“陰陽和合”，“陽”凸顯剛性，“陰”重視調和共鳴，恰如員工守則與企業文化，二者互為表里，相互交融，由此推動企業沿著健康軌道不斷前行。