很多朋友告訴我類似這些問題：當初和他一起打拼天下的干將們，如今卻在企業(yè)發(fā)展勢頭正猛時，激情不再有;企業(yè)做大做強時，卻越來越散沙難聚，而變得各自為政;被奉為軟實力的企業(yè)文化在面對90后職場新主力軍時，真的越來越“軟”。

　　我告訴他們：表在管理，本在人心。身還在，但認同已不再，所以漸行漸遠。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業(yè)現(xiàn)象呢?有。捋順管理靠“法術”，齊心合力靠“道法”，就是讓企業(yè)和員工能形成共同的心理契約。

　　企業(yè)文化不能只重傳統(tǒng)，真正的源頭活水是要有一種會“變通”的企業(yè)文化。以不變應萬變絕不是睿智的選擇。企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展的需求之間必然會出現(xiàn)矛盾。而“變通”的企業(yè)文化，就是具體問題具體分析。它要求我們先看清企業(yè)狀態(tài)，再根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實狀況來調整企業(yè)文化的架構與理念、表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機會，從而實現(xiàn)變則通、通則達。

不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求

　　按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經濟以及文化環(huán)境均有不同，因此不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同。甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理(如圖表所示)：

　　從圖表中可以看出，不同發(fā)展階段的企業(yè)文化其特點十分明顯，文化建設方法也有所側重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認知最為重要。到發(fā)展期，通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關鍵需要考慮的是并購企業(yè)間的文化差異處理;通過縱向集團化發(fā)展的企業(yè)則要建立一個可以“一主多元”的集團文化;對于按市場需求進行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關注企業(yè)文化的更新和提升。對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理就成為必然。而對于衰退-轉型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房冢�這也需要文化的引導，這個文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉型而做出的文化重構。

“變通”成長的文化系統(tǒng)

　　從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設特點和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。

　　文化雛形階段的關鍵，是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規(guī)模或者說只是的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業(yè)文化一定是企業(yè)立足于企業(yè)自身特點而提煉的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。

　　文化建設期是整個企業(yè)文化成長系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對于這個階段的要求，關鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設方式。因此并購來的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業(yè)則要做好文化融合和落地回灌，而對于單體發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)有文化的評估和提升就顯得尤為重要。

　　在生態(tài)、成長的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業(yè)選定了文化構架和文化管理模式，接下來的文化建設走勢以及文化效果的呈現(xiàn)就全與文化培育休戚相關了。當然，這個階段更針對于已經成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因為這是最凝練文化亮點、形成企業(yè)不可復制力的好時機。

　　作為一次成長循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點，同時也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運，它賦予了企業(yè)成長的生命力，自然也就面對著生命中的衰退和在逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。

　　要做好會“變通”的企業(yè)文化，要認清幾個文化階段之間的邏輯關系：文化雛形是“種花”，文化建設是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”;文化雛形關鍵在于“扎”，文化建設關鍵在于“變”，文化培育關鍵在于“通”，文化變革關鍵在于“達”。

“變通”文化的現(xiàn)實認證

　　既然企業(yè)文化是一個可成長的文化系統(tǒng)，那么，與時代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”文化的應有之義，也是企業(yè)文化從高高的形而上落到現(xiàn)實的必然路徑。企業(yè)文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導實踐，下面就以當下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現(xiàn)狀為例，來談談企業(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”?

　　面對當下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：文化管理被視為虛無縹緲，文化之道被當成一種擺設。他們不關心企業(yè)文化到底是什么，他們最關心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素;全員參與的文化實踐最多算是現(xiàn)實版的電玩動漫，不需要游戲攻略，過眼即忘。

　　我們應當看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光。90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)。同時，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標存在著交集，共同的心理契約不是不可達成，只是90后更喜歡按自己的方式去實現(xiàn)。所以企業(yè)文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質，調整好企業(yè)文化實現(xiàn)的道法術，文化建設與文化管理依舊可以變得很“通達”。

　　首先，要變文化教化為文化感知。企業(yè)從理念上，先要放棄教化他們、改變他們的想法，相反，要讓90后由被動接受企業(yè)文化變?yōu)橹鲃尤谌肫髽I(yè)文化，讓他們更多地去體驗，使他們漸漸發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中的可貴以及與他們價值追求的一致性。這樣，由文化教化變?yōu)槲幕�感知，變他人布道為本人悟道，從心里油然而生認同感，才是適合90后企業(yè)文化建設的根本。

　　其次，要以學習成長來筑基企業(yè)文化。90后的職場主力軍可能會拒絕文化灌輸，但不會拒絕自我成長，因為他們知道只有成長得足夠大，才能更多擁有自我和自由。因此，企業(yè)可以利用90后的成長欲望，讓成長的企業(yè)文化與其相匹配，這就要間接地通過學習型組織建設，來實現(xiàn)企業(yè)文化變通的直接目的。而這一方法的關鍵就在于改變心智模式。值得一提的是，在這里需要改變心智模式的不只是90后，還有企業(yè)中的其他生力軍，包括管理層以及那些非90后員工。一方面，要改變對90后的固有看法，用一種更為欣賞和包容的心態(tài)來容納這一新群體，看到他們身上的亮點和潛質;還要改變原來企業(yè)文化的宣貫模式和培訓路徑，用一種更先進的體驗式培訓、情景式實踐來感染90后的身心和感官。另一方面，90后員工也要改變深植在中的“小我”概念，學會“與人共處”，理解“團隊”的意義，讓90后的“小我”逐漸通過學習和改變，成長為可貴的“大我”。這里，心智模式的改變就成為“變通”的內驅力。

　　最后，要用小技巧來夯實文化力。90后天馬行空，也樂意接受新知;90后特立獨行，但更具備拓取創(chuàng)新的意識。在了解90后的時代性格特征后，通過一些小小管理技巧來輔助企業(yè)文化的實現(xiàn)，也是必要的。例如：對于90后員工，企業(yè)管理者應加大正向激勵與外激勵。因為正向激勵可以讓90后更加了解企業(yè)容納他們的態(tài)度，外激勵可以進一步增加他們的成就感、自豪感和表現(xiàn)欲，這些積極的、肯定的激勵模式將增強90后對企業(yè)以及其他員工的認同，這將為心理契約的達成增加砝碼;另外，企業(yè)還可以通過科學的人格測評或評價中心技術，對90后員工進行勝任力評價，更有針對性地將其放置適當?shù)膷徫弧Ｈ缱屜矚g特立獨行的員工參與到創(chuàng)新與創(chuàng)意工作中，讓崇尚自我表現(xiàn)力的員工投入到更具挑戰(zhàn)性的營銷工作中，等等。管理上的小技巧可以成為一種潤滑劑，“潤滑”了這些職場主力軍，夯實了企業(yè)文化的軟實力。

　　做活企業(yè)文化，再談共同價值觀。把企業(yè)文化做成可成長的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。