一：企業文化的理解

　　企業文化的內涵可以從不同角度來分析，每一種角度可以看到它的不同側面，目的是幫助我們加深對它的理解，以便進行更深入地探討起到引導作用。

　　字面理解：企業員工對價值觀，道德觀和倫理觀等的認識總和，包括員工的觀念，素養，工作方法和人際關系等;企業的管理模式，經營理念，民主程度和團隊面貌等。

　　層次理解：可分為有物質層，制度層和意識層，共三層。

　　形象理解：有抽象又有具體的，抽象的如：精神面貌，道德觀念，經營理念等;具體的如：規章制度，企業硬環境，產品包裝等。

　　組分理解：主要由領導的素質，企業的地理位置(包括所屬民族和信仰情況等)，公司的資產結構和產權所有情況，員工的文化素質(個性)，產品的類型和特點等一些元素經混合后組成。其中硬性的組分是企業的地理位置，產品的類型和特點及公司的資產結構和所有制情況等;軟性的組分是領導的素質，個性和員工的文化素質(個性)等。可見，后者形成了企業文化內涵的復雜性和可塑性，也是它之所以成為一門哲學的原因所在。

　　從以上的概念理解可以初步得出企業文化一些明顯的特征：地域性，民族性，時代性，唯一性和可塑性等。

　　企業文化是企業的靈魂，其核心部分是價值觀，它滲透到企業的一切活動之中，表現于企業的各個方面，與企業榮辱與共，息息相存。

　　當你一聽到某個成功企業的名稱，馬上會想起它的鮮明個性。如：一提到海爾集團，就會想到該企業的特征(如商標等)，產品質量，他們的服務質量，品牌認知度，員工的工作作風和敬業精神以及張瑞敏的形象(好像沒有一個優秀的企業文化和總經理的個性與素質無關的)等。

　　對同行來講，一提到本行業一家成功企業的名字，就會想到它的文化威力，有時會感到害怕。

二：企業文化的分類

　　根據企業文化的內涵，我們可以把它大致分為進取型，溫和型和逆勢型三種。

　　進取型文化主要表現是：對自己企業的軟硬環境比較了解，價值和道德觀念明確，質量意識比較強，經常有創新的舉動，并具有良好的學習氛圍;另外，對外來質量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是針對性的等等。

　　溫和型文化主要表現為：盡管對自己的企業環境比較了解，價值和道德觀念也明確，質量管理意識比較強，但對企業文化的創新缺乏主動性，學習的動力不足;對外來質量文化的態度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退縮等等。

　　逆勢性文化主要表現為：完全的保守勢態，價值和道德觀念不明確，質量意識比較淡薄，除了無創新意識外，對外來質量管理是處于排斥的態勢，無良好的學習氛圍，就是內部的局部創新和外來文化的推動力完全在實施過程中消耗殆盡，各項措施在執行過程中往往都不了了之等等。

　　顯而易見，三種文化對外來質量管理吸收的阻力依次增大。

　　打個比喻：將一滴紅墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成為一個整體，這杯清水就是進取型文化的代表;而把一滴紅墨水放入一杯油中，則墨水和油涇渭分明，格格不入，這杯油就表示逆勢性文化。

三：企業文化的作用

　　在完成了對企業文化的類型進行了分析歸類之后，我們可以就文章開頭的幾個問題可以進行初步的討論和解釋。

　　為什么全面質量管理(TQC)在日本取得了很大的成功，而移植到美國和中國就不那么成功?

　　這是因為八十年代的中國企業尚未納入正常的市場經濟軌道，無論是領導還是員工，對質量和質量管理的意識還很淡薄，再加上領導的管理權力和力度得不到有效的體現;同時要成功地達到全面質量管理的目標，是需要全體員工通過認認真真的工作態度，踏踏實實的工作作風和不折不扣的工作方法來完成的，而在處于開革開放的初級階段，產品處于賣方市場，要達到這些要求是不現實的。實際上，當時的企業文化屬逆勢型文化，在全面質量管理的實施過程中形成了強大的阻力，盡管取得了一些成績，但肯定的講，沒有日本那么成功。

　　同樣，在美國，全面質量管理(TQC)的是美國人戴明倡導的，但由于在美國沒有被重視和采納，在受到日本的美國駐軍總司令的邀請之后，跑到了進行日本推廣，沒料到取得了異想不到的成果，之后，為日本經濟在六七八十年代的飛躍起到了不可磨滅的作用。

　　在日本取得成功之后，美國人沒想到全面質量管理的功效有如此之大，就采用拿來主義，進行推廣，然而收效甚微。原因是與美國的企業文化不太適宜，主要是他們對人的管理非常寬松，對人性比較尊重，個人英雄主義比較流行，不符合前面提到的要達到全面質量管理的目標所要滿足的條件(當然，美國的不少企業在八十年代開始TQM實施過程中的成功是另外一回事)。

　　又如：前幾年，一家國內電腦公司化了300萬資金聘請了國際著名的管理公司對其管理方法和流程進行優化和再造，目的是再造現有的企業管理文化，然而，結果不但沒有成功，反而在復辟的過程中損失了幾千萬元人民幣。當然，在此，我們不能講該公司的企業文化是逆勢型文化，但至少是兩者管理理念互不兼容和適宜，格格不入。

　　與此相似，MRPII在八十年代的中國缺乏營氧的土壤;有的企業通過國際質量體系標準的認證而結果沒有令人滿意等等一樣。

　　不難看出，逆勢型企業文化在質量管理過程中作用表現為抵觸作用，消極作用和同化作用，它要么在吸收外來文化的時候不斷地將它同化，結果幾乎看不到外來管理的影子;要么對外來進行顯性地或隱性地消極抵觸，顯露出粘滯效應，達不到預期的目標等等。

　　相反，當時日本不少企業文化是一種進取型企業文化，它們大張旗鼓地積極吸收美國質量專家戴明的外來質量管理理念，并不斷地消化。不僅如此，還經常有超越的舉動，如：世界上不少企業廣泛開展的5S管理就是一例;還有不少質量工具的命名也被標上了日本質量專家的名字等。相比之下，進取型企業文化在質量管理過程中的作用是互補作用，積極作用和優化作用。

　　顯然，溫和型企業文化在質量管理過程中的作用介于兩者之間。

四：企業文化的改造

　　那么是不是處于逆勢或溫和型文化的企業就無法提高質量管理的水?對它的逆勢作用始終處于被動狀態?當然不是，企業文化是可以再造的。由于文化歸根到底是由人創造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同樣也是可以再造的。

　　在再造之前，先要有一個這樣的一個準備和認識：在企業內部任何一項變革都是痛苦的，因為它是要改變過去的某些以為常，慣和關系等固有的人文環境。但不改，不創新就會不適應可持續發展的要求，因為內外部環境是在不斷地在變化的，另外，時間愈長，逆勢的程度就愈深，就愈難變革。

　　一般來講，可以通過三種途徑來進行。

　　1：自身優化

　　這種方法比較簡單和有效，如5S管理問題。在日本公司是采用全員管理的方法，而我們是否可以對其內容進行裁剪和優化，或4S或6S或對其內容和范圍進行適當的修正等，以期達到更符合本企業的環境，并對其再造;MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否進行選擇性的吸收等，最終起到優化文化的作用等等。

　　也就是說，可以對各種質量方法或，針對本企業的文化特征，創造性地進行有選擇的吸收和消化，也可以達到改善企業文化，提高質量管理水準的目的。

　　當然，這種將外來質量文化熔入的方法是一種優化再造，可能不一定徹底。

　　2：外力推動