世界著名組織文化學者沙因告訴我們：組織的文化是“企業(yè)(群體)在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假定，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法”。沙因先生的論述一直指導著人們正確地解讀一個組織的文化，同心動力的這些案例，大多都浸潤著沙因先生的指導。

　　同心動力通過在中國企業(yè)的長期咨詢實踐認為，企業(yè)文化是企業(yè)在長期經營管理的過程中，為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知，和由此認知而產生的組織行為和組織形象。

　　由是，我們可以得出企業(yè)文化的本質特點：首先，企業(yè)文化產生于有效解決問題的認識，并共享為全體的共識。一個企業(yè)從成立到今天，每個階段都會遇到一些生存和發(fā)展的問題，而圍繞這些核心的問題，企業(yè)總是在關鍵的時候提出自己的解決之道，而解決之道又對企業(yè)成員的認識產生影響。關鍵的深刻影響往往成為企業(yè)的傳奇式的典型故事，被企業(yè)拿來驗證“我們認識的正確性”，成為企業(yè)的核心認知。這些認知正是因為被證實非常有效，才會被大家所秉持并共享，才能成為組織的群體共識。正如本書案例中，每個企業(yè)的文化成長史幾乎都是由“我們如何迎接一個又一個的挑戰(zhàn)、克服一個又一個的困難”而“取得一個又一個勝利”而連接起來的，繼而形成“這樣想和這樣做是絕對沒有問題的、是絕對正確的、是不容置疑的群體的信念”，文化由此而生。

　　把解決問題當作企業(yè)理解企業(yè)文化的重要方面，可以防止我們犯泛文化的認識錯誤，一些企業(yè)文化建設案例之所以泛化，簡單的說就是沒有從“解決問題入手”。

　　企業(yè)文化是得的。企業(yè)在成功解決問題之后，一些解決問題的經典故事、心得往往會被企業(yè)宣傳培訓部門拿來用做教育新員工的教材，用來例證企業(yè)文化的有效性。這些認識又會被視為企業(yè)基本信念和信條，都會被企業(yè)有聲望的人員(領袖、管理人員、老員工、高績效員工等)反復告誡給新的員工——“這些是我們的根本，千萬要依照”。而新員工必須學習、領會并掌握這些游戲規(guī)則，產生績效，以期獲得企業(yè)的認可。一些 “空降兵”(外聘人才)到了新的公司往往不認同、不學習、不執(zhí)行新公司的基本認識和信條，這樣的人才也往往無法生存在新的環(huán)境，而被新公司的文化“彈”出去。所以拒絕得企業(yè)文化對組織和個人都是有害無益的。

　　企業(yè)文化是得的，這樣的認識也是我們觀察到的定位企業(yè)文化的重要依據。老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。

　　企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個核心問題就是企業(yè)文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。可以說，持續(xù)發(fā)展是企業(yè)文化管理工作的核心，企業(yè)文化如果過多關注那些產生短期效果的“策劃秀”，是根本不可能成為管理的。

　　對于一個企業(yè)來說，可持續(xù)發(fā)展意味著企業(yè)擁有持續(xù)穩(wěn)固的忠誠客戶資源，擁有協調一致、主動負責的高素質管理團隊和員工隊伍，擁有良好的擔負企業(yè)公民責任的社會形象，也擁有持續(xù)鼎力支持的出資者。在企業(yè)文化的核心內容中，使命的定位就是緊緊圍繞創(chuàng)造一個和諧的持續(xù)地為利益相關方創(chuàng)造價值這樣一個主題。

　　企業(yè)文化集中反映了企業(yè)的核心主張(關鍵價值)。圍繞企業(yè)管理，我們可以展開很多層面，而企業(yè)文化正是這些層面中關鍵價值的集中反映。從管理模塊層面上看，戰(zhàn)略運營、市場營銷、人力資源、生產管理、財務管理等，每個模塊都有著自己的關鍵成功要素和要素背后的支撐觀念;從管理等級層面上看，則有股東的價值偏好(如冒險還是穩(wěn)健)，企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)決策者、企業(yè)高層管理者、企業(yè)中層管理者、一般員工的關鍵價值取向等;從業(yè)務層面上看，有各個產品(產業(yè))事業(yè)部的關鍵價值取向、各個分支公司(機構)關鍵價值取向等。這些價值要素，都是形成企業(yè)文化(最核心的價值認識)的基礎要素，又是落實和深植企業(yè)文化的關鍵執(zhí)行要素。

　　理解關鍵價值是理解企業(yè)文化管理的重要一環(huán)，忽視企業(yè)的關鍵價值而談企業(yè)文化，往往走向海闊天空的紙上兵法。本書中的每個案例也正是這樣先洞悉企業(yè)所有的價值要素，然后才對價值要素進行排序和甄選，定位出企業(yè)最有價值的要素，然后確立企業(yè)的文化核心。

　　我們的案例既通過實踐有力地支撐了以上的文化認識，同時這些案例也正是在這些認識的主導下才取得成效的。

從項目的運作方式上看，本書的案例也有一些共同的步驟：

　　1.對企業(yè)進行全面調研、評估和診斷。

　　2.形成清晰的、鮮明的、個性的、體系化的、利于執(zhí)行的文化體系。

　　3.制定行之有效的企業(yè)文化提升實施規(guī)劃和具體計劃。

　　4.實現企業(yè)文化全面系統(tǒng)的深植。

長期的文化咨詢實踐告訴我們，中國企業(yè)文化建設和管理工作的重點和難點不在于文化是否豐富，也不在于活動是否“有亮點”，而是：

　　1、文化核心的清晰化

　　企業(yè)文化核心的清晰化定位是項目始終的要點和難點。文化核心必須反映企業(yè)經營管理的核心和主張，它是企業(yè)經營管理要素的清晰定位，是文化管理“牽一發(fā)而動全身”的實施關鍵點，而不是空泛的口號和創(chuàng)意的“精美文案”。因此，在企業(yè)現有的文化表現元素和內容上進行文化實證的科學評估，在評估定位的基礎上進行文化的優(yōu)化整合，在優(yōu)化的基礎上進行提升，最終實現企業(yè)文化的清晰化、實用性和適用性，是企業(yè)文化管理的重要環(huán)節(jié)。

　　2、文化管理的系統(tǒng)化

　　文化管理的系統(tǒng)化是指整個項目從評估到定位、從實施到后期測評、從咨詢團隊到企業(yè)文化管理團隊，都在一個文化管理臺上統(tǒng)一運作。它包括前期文化評估和后期測評的量表標準化、訪談結構化和定位一致性，也包含文化深植管理的系統(tǒng)性和流程化，同時還涵蓋文化管理者與文化咨詢者的認知協同性、專業(yè)同步性和工作持續(xù)性。一個完整的文化管理體系構建是確保文化管理持續(xù)創(chuàng)造價值的重要保障。