不管是否經(jīng)過了有意的設(shè)計，你的組織總有一套價值觀和一種文化。許多組織雖然已經(jīng)存在了很久，他們的文化仍傾向于圍繞創(chuàng)始人的個人價值觀而旋轉(zhuǎn)。年輕的公司則不太考慮文化，因為顧客或股東已經(jīng)讓他們忙得不可開交。當公司存在的時間越來越長，創(chuàng)始人退休或離逝的時候，公司就會更多地審視自己，想要確保他們起初所賴以成功的那些價值觀仍然沒有褪色。

能夠成功做到這一點的公司非常稀少，西南航空(SouthwestAirlines)就是其中一家。即使創(chuàng)始人凱勒赫(HerbKelleher)已經(jīng)不再擔任首席執(zhí)行官了，公司在很長的時間里都保持了自己幽默、以顧客為中心和注重效率的文化。3M也是這樣一家公司，它雖然經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)層的變動，但仍然致力于創(chuàng)新的核心價值觀。

在創(chuàng)始人離職的時候，大多數(shù)的成熟公司都會經(jīng)歷一次有負面影響的重大文化變革。文化和價值觀的改變通常是漸進的，一旦你意識到你已經(jīng)失去了曾經(jīng)擁有的優(yōu)秀文化，恐怕就已經(jīng)為時太晚了。但是，我們還是有可能對文化做出評估，以便能準確地發(fā)現(xiàn)并解決問題，并且在情況變得太糟之前就做出調(diào)整。組織的文化可能成為巨大財富，也可能成為具有破壞性的障礙，阻攔所有實現(xiàn)增長并取得更大成功的努力。但是，筆者發(fā)現(xiàn)很少有公司能夠擅長評估和管理文化。

清晰和貼切的文化

在你評估文化和價值觀之前，你需要確保它們能夠被人所理解。我看到許多公司的價值觀都是列舉在一個通用的清單上，清單上的詞或短語意義含糊不清。雖然沒有人會反對這些話，但也沒有人真正理解。下面是我在墻上的牌匾上或者錢包里的卡片上見過的一些毫無實際意義的價值觀：

領(lǐng)導(dǎo)力、堅持、信任、正直、團隊合作、以顧客為中心、敢于冒險、多樣性、交流、增長、能力、卓越

你的公司也在使用同樣的詞語來定義你們的價值觀和文化嗎?如果你們像大多數(shù)公司那樣幾乎沒有考慮過對價值觀和文化加以清晰定義的話，可能正是如此。

評估文化的第一步是確保人們理解你的價值觀是什么，能讓他們輕易地分辨出某種做法或決定與這些價值觀是否不一致。下面列出了一些公司的價值觀，它們既獨樹一幟，又毫不模糊。

民主?NamasteSolar

健美?TRX

古怪?Zappos

培訓(xùn)?HopkinsPrinting

湯姆布鞋(TomsShoes)是另一家具有清晰、獨特的價值觀的公司，他們把它稱之為“一對一”。也就是說公司每賣出一雙鞋，就向一位有需要的孩子贈送一雙鞋。

普瑞納：寵物總是比利潤更重要

普瑞納(Purina)是筆者曾經(jīng)合作過的管理最佳的公司之一，它隸屬食品業(yè)巨頭雀巢。其文化的核心是寵物總是比利潤更重要。

當原材料污染數(shù)次導(dǎo)致人們對寵物飼料產(chǎn)生恐慌的時候，公司有這樣的價值觀就使決策變得簡單容易了。幾年前，當幾只狗和貓因為變質(zhì)飼料而死去的時候，普瑞納為了萬無一失把他們所有的產(chǎn)品從所有的零售店都下架了。后來他們卻發(fā)現(xiàn)他們的寵物飼料幾乎沒有變質(zhì)的。他們這樣做使公司損失了幾百萬元，但是普瑞納總裁布洛克(TerryBlock)不想因為公司擔心賠錢而導(dǎo)致有狗或者貓死去。這個決定成功地把公司的價值觀以強有力、清楚的方式傳達給了所有員工和顧客。

使這個公司獨具的另一個價值觀是創(chuàng)新。每年大約有三分之一的公司銷售額來自新產(chǎn)品或改進后的產(chǎn)品，這在寵物飼料行業(yè)里似乎是一個艱巨的挑戰(zhàn)。

普瑞納也以工作與生活之間的衡而著稱，員工的滿意度達到百分之九十七。在美國其他的公司中，員工滿意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能達到百分之五十。在2010年，普瑞納被授予眾所羨慕的MalcolmBaldrige獎項，同時也被評為圣路易斯最佳的工作場所以及在工作與生活的衡上表現(xiàn)最佳的美國公司。順便提一下，在所屬的行業(yè)中，他們在財務(wù)和市場份額方面的業(yè)績也是最佳的。價值觀對普納瑞的成功意義非凡。

無效的文化尺度

有少數(shù)公司會使用公司的記分卡對與價值觀或者文化有關(guān)的一些東西做出評估，但是他們常常會犯錯。1996年，西爾斯公司(Sears)急切地想要改變他們傲慢和固步自封的文化，于是就創(chuàng)造了新的價值觀：三個P，就是熱情(Passion，對顧客)、人(People，增加價值)和績效(Performance，領(lǐng)導(dǎo)力)。

他們對文化的衡量尺度是參加了“文化振興培訓(xùn)”的員工所占的百分比。換句話說，他們是借著計算坐在培訓(xùn)會場椅子上的人數(shù)來衡量文化的。很明顯，西爾斯這樣的做法并不成功，公司現(xiàn)在的規(guī)模比起上個世紀七十年代時期小了很多，它沒有找對路子。

另一個衡量文化的常見尺度是對員工進行民意調(diào)查，檢驗他們是否能理解和支持價值觀。當然了，如果他們想要保住自己的工作，就一定會給予肯定的回答。我看到的另一個常見但并無效果的文化衡量尺度是計算價值觀或文化的傳達或交流頻率。這可能包括公司懸掛了多少表述價值觀的牌匾(一個組織甚至把牌匾懸掛在洗手間里或者小便池前)，分發(fā)了多少公司卡片以及召開過多少次會議來評估價值觀。

創(chuàng)建一個文化指數(shù)

績效有其頗為復(fù)雜的一面，所以要僅僅用幾個尺度來評估文化也是不可能的。反之，你需要構(gòu)建一個類似FICO分數(shù)(由美國個人消費信用評估公司開發(fā)出的一種個人信用評級法??編者注)的指數(shù)，可以讓決策者只用一個指標就能夠?qū)ξ幕�作出評估，并且在這個指標顯示黃色或者紅色的時候，能夠?qū)υ�因進行深入的分析。文化指數(shù)的關(guān)鍵組成是：

知識：員工是否知道公司的價值觀是什么?他們是否能夠辨別自己的行為和決策與這些價值觀一致?這最好是藉著一個測試來評估，這個測試可以是匿名的。

認知：通過匿名的民意調(diào)查或者由其他機構(gòu)在工作場所之外主持焦點小組，收集與公司的價值觀和文化相關(guān)的觀點。問題應(yīng)當主要是為著定義真正的價值觀和相應(yīng)的優(yōu)先目標，而不是在口頭上的陳述。例如，許多公司談?wù)摱鄻有裕�但他們所雇用的人卻常常與他們外表相似、思維相似，并且來自于他們通常去招聘的那幾所大學(xué)。