1+1>2模式“風生水起”

　　企業1+1>2并購重組已成為一種經濟發展的一個重要趨勢，企業并購不僅是一種通過資本形態的轉化而實現產權轉讓，并以控制目標企業為目的的經濟行為，也是并購雙方貫穿始終的一個文化融合的過程，更是最終實現1+1>2的協同效應，提高企業的核心競爭力的關鍵因素。并購企業的文化融合并不是誰吃掉誰，誰控制誰，而是在相互尊重的基礎上實現共同發展，發揮出聯合重組的最大化效益。

　　在國內，紅云集團和紅河集團“兩紅”在企業文化方面具有較強的兼容性。在實現聯合重組之初，紅云紅河集團就對這兩個不同的企業文化進行兼容并蓄。紅云紅河集團提出了以“和諧、創新、超越”作為紅云紅河文化體系的核心，并發布了具有鮮明時代感、沖擊力強的集團VI視覺識別系統;同時，作為一個擁有九個生產廠的大型企業，紅云紅河集團積極倡導旗下各個卷煙廠打造具有的子文化，著重在品牌文化、質量文化、安全文化、廉政文化、服務文化五個子文化建設方面著力，構建“兼容并蓄、統分有度、鮮明”的紅云紅河母子文化架構體系。

　　聯想集團在收購IBM全球PC業務過程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶的基本穩定。他們本著“坦誠、尊重、妥協”的原則，加強溝通。如果沒有“妥協”，一些業務上的分歧就會變成中美兩國員工間的分歧，就變成了針尖對麥芒。整合過程中，雙方管理團隊的了解和溝通很重要，想立即改變對方的觀念是不可能的，要互相尊重，求同存異。大家就提出了：說到做到，盡心盡力。通過文化的成就感方式——讓他們真正成為主人。

　　在國外，GE在過去的20多年中，收購與兼并對公司業績貢獻率高達10%至20%.GE對于被并購企業的文化融合如同獅子搏兔，通過強勢推行GE文化，最終使得被并購企業放棄原來的企業文化。應該說，GE在并購中文化強權的成功推行，除了被并購企業的原有文化較弱外，GE長期占據全球最受贊賞企業公司的寶座，其優質文化在被并購企業員工中的認同感是一個重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現出一種共存共榮的特征，被并購的企業往往能夠保持文化上的獨立，這也是思科兼收并蓄企業文化的一個特點。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經完成了126次并購。一般來說，企業并購后的員工離職率均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現了思科并購過程中企業文化融合的成功。

“文化融合”提升1+1>2核心

　　不能實現企業文化的融合，再好的并購方案也會導致最差的并購結果。但值得注意的是，這種互補并不是簡單地將兩家企業的競爭優勢相加，而是通過聯合的合力，創造出更高層次的新的競爭優勢，從而實現“1+1>2”的協同效應，即并購后企業的總效益大于兩個獨立企業效益的算術和。企業之間的并購能帶來規模的擴大，但未必能帶來效率和收益的提高。出現這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業的運作過程中產生了不和諧的因素，造成企業內耗和管理效率的低下，也給企業的發展帶來了極大風險。一般來說，具有相同文化背景的企業之間的并購可以避免文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，并購前對目標企業的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對企業文化的整合都是至關重要的。

　　倘若公司在并購前就制定詳細周密的計劃，以各種可能的方式進入目標公司中去領悟推動該公司運轉的各種文化及非文化因素，仔細地評估并購后可能給新企業帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業正常運轉的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業文化融合起來，從而有效實現1+1>2的文化基因發揮傳承效能，這需要策略與方法循序漸進實施：

交流，精神融合

　　企業并購、聯合或重組，員工之間的交流很重要，尤其是中層管理人員之間的交流，中層管理人員是企業生存和發展的骨干，中層管理人員在促進企業文化融合方面應該起到模范作用。通過交流優勢與贏得經濟優勢相結合，真正贏得競爭優勢。在共同確定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業文化，以最大程度的減小企業文化沖突，縮短文化融合的時間，達到精神統一。

　　價值觀是企業文化的核心，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。精神融合價值觀決定了企業及其員工的行為取向和判斷標準。企業價值觀雖然是一個理性概念，但制約著每個企業的各項實踐活動。一般來說，它是通過企業精神、經營方針、企業信條等形式間接表現出來。企業核心價值觀作為企業人的共同信念，為企業生存和發展提供了努力的方向和行動指南，沒有共同的價值觀，企業就會像一盤散沙。

求同存異 相互尊重

　　并購企業雙反的企業文化肯定存在不少差異，并購后，雙方的優秀企業文化都應得到尊重，在求同存異的基礎上提高各級管理者及廣大員工的認識，須改變并購一家企業后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應該實行本土化經營。企業并購獲得資源不等于能夠產生預期的效果，關鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產生應有的價值;本土資源必須結合本土化的經營，才能最大地發揮資源的優勢。尤其重要的是人力資源本土化。利用當地人熟悉環境、語言、市場、人文的優勢，來處理難以應對的事務以及企業內的勞工關系，既能減少非經營性因素的困擾，又可降低人工成本。

　　在這個大前提下進行文化的融合，就要求各方在各項工作中轉換角色，換位思考問題。要尊重對方的生活慣，尊重對方的處理原則，尊重對方的管理方式，做到“不但要學習各方都有的優點，而且還要學會容忍對方的缺點”。要打破原有企業和地域的界限，強化 “人為本、和為貴”的，使廣大員工盡快的脫離原來的企業文化的定式，最后成為一家人。