隨著知識經濟時代的到來，組織管理發生了巨大的變革。其中最大的變化就是管理對象由體力勞動者轉向智力勞動者，管理重心從“事”轉變為“人”。這一切變化意味著進入知識經濟社會后，傳統指揮、命令、控制式的管理已經無法適應現代企業管理的要求，因為知識型工作者更加個性化，價值觀更加多元化，對組織的要求更加復雜化。企業稍有不順，就容易引發員工的抵觸、對抗或者消極怠工，進而喪失工作積極性和創新力，長期下去導致員工缺乏忠誠度和責任感。如富士康的自殺事件，富士康確實把指揮、命令、控制式管理發揮至極致，卻忽略了人不是機器，員工也不是只有工作。

知識型員工對企業管理的挑戰

　　據智聯招聘針對6500名白領的秋季跳槽特別調查結果顯示：作為職場新興力量的“90后”七成有跳槽意愿，個人發展空間和薪酬福利一直是白領跳槽最為看重的兩大要素，在今年的選擇中職業發展空間滑落到第4位。較高的薪酬水、多樣的福利形式與企業文化等雇主品牌相關要素比例在上升排在了前三位。同樣，工作與生活的衡這一項也越來越受到白領的重視。

　　然而，商業環境的驟變絕不是第一次降臨，早在20年前，這一世界性的管理難題就出現在歐美企業面前，如何有效的管理知識員工?如何快速將企業目標轉化為成果?管理學之父德魯克在《21世紀的管理挑戰》中提出知識工作者的生產力問題對于管理層是一個挑戰，而且也是管理層應該承擔的責任。對于一家公司或一個國家來說，真正的、也是唯一的競爭優勢，就是知識工作者的生產力。

教練型企業文化誕生的大背景

　　快速變化的商業環境使得競爭越來越激烈，而客戶對產品、服務的乎苛刻的挑剔也從未止步，面對錯綜復雜的市場，唯有持續的創新，持續的超出客戶期望才可能贏得市場，然而這一切都源于員工需要持續全力以赴的付出，什么樣的激勵才能讓員工永遠以飽滿的狀態投入到工作中呢?只有員工心中不滅的渴望，因為任何外在的名利刺激超過一定限度后都是邊際遞減的。濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光說：“公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”

　　教練型企業文化區別于傳統管理最有效的地方就是激發員工潛能，因為沒有任何一個人可以輕易改變另外一個人，一個人之所以愿意做出改變，無非就是趨利避害，而在如今的企業里企業幾乎對員工沒有什么可以拿來威脅的。尤其是80、90后，干的不開心就一走了之。因此一個人只有為了自已的夢想才可能發自內心去最大化的主動開發自我潛能，這也正是教練型企業文化切入點，教練型企業文化的核心教練技術并且可以在此基礎上為了組織共同的愿景而讓員工放下自我的小目標。阿里巴巴集團創始人馬云如是說：“不能統一人的，但可以統一人的目標，千萬不要相信你能統一人的，那是不可能的。30%的人永遠不可能相信你，不要讓你的同事為你干活，而讓他們為我們的共同目標干活，團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易的多。”

教練型企業文化的現狀與內涵

　　在歐美，如通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等全球知名企業經過20年的探索，總結出一套新的企業管理模式。新的管理模式讓企業的管理者成為教練，像體育教練訓練運動員一樣去管理知識員工，以目標、以成果為導向，通過有效對話、引發知識員工的智慧，從而快速將目標變為成果，形成知識經濟企業核心競爭力。這套新的管理模式就是在管理中引入企業教練，目前世界500強中有過半的企業采用了這套新的管理模式。

　　教練技術應用于企業管理，最早可追溯到20世紀70年代，AT&T的管理者們成功地將運動場上的教練方式轉變為管理技術，隨后在歐美乃至世界范圍內掀起一股全新的管理風潮，波及咨詢、培訓等諸多領域，影響深遠。與傳統命令式的管理模式不同，教練通過一系列有方向性、策略性的對話，洞察員工的心智模式，讓員工看到自我設限的信念，從而向內挖掘潛能，向外發現實現目標路徑的更多可能性，進而令被教練者有效達到目標。企業教練運用四步教練技巧(理清目標、遷善心態、反映真相、目標行動)、四種教練能力(聆聽、發問、區分、回應)以及九型人格、教練身心語等工具去幫助被教練者實現目標。在教練過程中企業教練猶如一面鏡子，以教練技巧反映出員工的心態，使員工洞悉自己所處的位置，同時企業教練還是指南針和催化劑，就員工表現的有效性給予直接的回應和如實呈現，令對方為了正確的愿景目標及時遷善心態，并以最佳狀態去創造成果。對于企業而言，這種旨在改善人心智模式的管理技術，不僅有利于提高績效，更有利于組織內部關系的和諧和組織的長足發展。