績效管理作為企業管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效管理達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式。問題何在?其原因之一就是績效管理脫離企業文化，說到底就是績效管理沒有“文化”起來。

　　那么，如何將二者有效的結合成為我們解決問題的關鍵?點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來。

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造績效文化

　　高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別。績效管理需要指導，否則就會迷失方向，這個指導就是企業文化。績效管理指導不同，其結果也會迥然不同。

　　關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。

　　關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。

　　公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績效文化——改善短期績效，建立持續競爭優勢

　　改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。(注重結果)

　　建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。(關注過程)

　　經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。

第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系

　　考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于衡記分卡的KPI考核指標體系(如圖1)：這是對H公司企業愿景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。

　　公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化

　　要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

　　在設定績效目標時，管理者唯有同員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效考核的激勵作用。

塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團隊學習和進行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

　　開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓，展開團隊學習，增進了解，為績效考核工作的順利推進提供了砝碼。

　　進行深度交流。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面;橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種與另一種成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結果。通過多次的團隊學習和反復的深度交流，企業上下對績效考核可以達成共識，糾正對績效考核的認識偏差。