企業(yè)創(chuàng)新需要很多條件，如人才、資金、技術(shù)與合理的創(chuàng)新管理體系等，但最關(guān)鍵的是具備一個創(chuàng)新的企業(yè)文化。但到底什么是創(chuàng)新的企業(yè)文化，似乎并無準(zhǔn)確的定義。其實，創(chuàng)新的企業(yè)文化具有三大特點，其一，敢于承擔(dān)風(fēng)險(risk taking)。其二，敢于并善于變革。其三，具有長遠眼光。所有具有強大創(chuàng)新能力的中外企業(yè)，如IBM、蘋果、亞馬遜、華為等，都具有這些特點。

　　敢于承擔(dān)風(fēng)險是指一個企業(yè)敢于投入高風(fēng)險的研發(fā)項目。同時，它也鼓勵甚至獎勵員工承擔(dān)風(fēng)險去嘗試不同的創(chuàng)意。亞馬遜就是這樣一個企業(yè)。它雖是網(wǎng)絡(luò)零售商，卻早在2004年就投入巨資開發(fā)風(fēng)險極高的硬件移動臺電子書，并在2010年成功推出Kindle Fire。這一舉措為亞馬遜在云計算領(lǐng)域建立統(tǒng)治地位打下了堅實的基礎(chǔ)。亞馬遜在硬件研發(fā)上的巨大投入甚至都影響到了它的利潤額，但它敢于漠視指責(zé)繼續(xù)投入，這種膽識相當(dāng)罕見。創(chuàng)新其實就是冒險。不敢冒險的企業(yè)就算天天高喊創(chuàng)新的口號，也永遠無法建立真正的創(chuàng)新文化。

　　一個企業(yè)的冒險精神需要在它每個員工身上體現(xiàn)。如何鼓勵員工具有這種精神?思科協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力中心(Cisco Center for Collaborative Leadership)的主任富蘭高爾認為，管理層首先要對錯誤采取最大程度的寬容。杜邦(DuPont)就做到了。當(dāng)某個團隊的研發(fā)項目在實踐中遭遇慘敗后，公司不但沒有批評此團隊，還組織了一個慶祝儀式，將此錯誤定性為一個良好的嘗試(good try)。赫爾斯食品公司(Hershey Foods)也對敢于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工進行獎勵。強生公司(Johnson&Johnson)遵循的一貫原則是把失敗視為一種最重要的產(chǎn)品(failure is our most important product)。事實上，只有總裁本人具有敢于承擔(dān)風(fēng)險的性格，企業(yè)便會具備冒險精神。如果總裁自身謹小慎微，小富即安，喜歡打壓冒險員工，這個企業(yè)就不可能建立起承擔(dān)風(fēng)險的文化，創(chuàng)新氛圍的建立更無從談起。

　　但需要指出的是，寬容失敗并非縱容失敗。企業(yè)一定要讓員工理解何為合理的失誤，即那些過程短而成本低的失敗項目(fail fast and cheap)。其次，企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定可接受的失敗數(shù)目(此數(shù)目可從企業(yè)過去的創(chuàng)新和研發(fā)經(jīng)驗中得出)，而且要嚴格分析失敗的原因。如果是員工瀆職造成，則不能輕易包容而要追究責(zé)任。另外，企業(yè)要學(xué)會管理失敗，從中得到最大的學(xué)習(xí)，以便為將來的創(chuàng)新做準(zhǔn)備。蘋果就非常善于從失敗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并在下一個項目中獲得成功，如Mac電腦和iPhone都源于先前失敗的項目。

　　在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還要對創(chuàng)新者提供合理的獎勵。獎勵未必是金錢，如公共表揚及認可，與高級管理層直接接觸與交流的機會，提供必要的資源和支持，并給予他們從事自己最心愛的工作的機會等。其實，創(chuàng)新者得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的肯定是最強大的獎勵。這些都可以充分調(diào)動他們的創(chuàng)新激情。

　　敢于并善于變革是指一個企業(yè)有意愿有能力在必要時主動放棄盈利的產(chǎn)品和技術(shù)(willingness to cannibalize)，并像一個充滿活力的生物體那樣，不斷調(diào)整自身以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境。如IBM放棄傳統(tǒng)的硬件部門而轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件，亞馬遜進入硬件移動臺并進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新，蘋果推出沖擊自身iPhone和Mac筆記本電腦的iPad等。

　　研究表明，企業(yè)的自我否定、不斷變革的意愿和能力是決定它能否具有創(chuàng)新能力的關(guān)鍵因素。做不到這點的企業(yè)會逐漸喪失競爭力，如柯達、黑莓、微軟、諾基亞和惠普等。而做到這點的企業(yè)如IBM、蘋果、亞馬遜、谷歌等都能保持長盛不衰。企業(yè)在達到一定規(guī)模后，要實現(xiàn)這點如烈士斷腕，這也是為什么這樣的企業(yè)鳳毛麟角。

　　具有長遠的眼光是指企業(yè)為將來謀劃，不只是計較眼前的利益。這樣的企業(yè)往往視野寬廣，立意高遠。它們會在必要時審時度勢，進行大規(guī)模變革。類似微軟、聯(lián)想等銷售型企業(yè)則目光短淺，一旦涉及會影響到現(xiàn)有利益的變革和投資，就變得舉步維艱，當(dāng)然也無法成為真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)。

　　當(dāng)然，要支持并實現(xiàn)這種創(chuàng)新的文化，企業(yè)需要從兩方面入手。其一，人力資源管理。其二，組織機構(gòu)建設(shè)。一個企業(yè)的總裁是這個企業(yè)人力資源的最核心部分，所以，創(chuàng)新文化的建立首先需要一個具有創(chuàng)意的總裁，或至少深刻理解如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)意激情，并深度參與企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)工作的總裁。在寶潔，高層管理人員對于漸進式創(chuàng)新會經(jīng)常詢問其進展，而對跨越性創(chuàng)新(如它們的高效清潔劑Mr.Clean等)，則親自去實驗室考察及分析樣品，參與研發(fā)人員的討論會，并隨時向研發(fā)團隊提出自己的反饋意見。

　　除了外，人力資源部門要確保招收具有創(chuàng)意的員工并從現(xiàn)有員工中挖掘出這類人才。考察員工創(chuàng)新能力的方法有多種，如關(guān)于創(chuàng)新潛力的心理測試(innovation potential indicator和team selection inventory)，和員工性格分析等。那些具有慣于挑戰(zhàn)權(quán)威，不拘泥傳統(tǒng)思路的異類員工往往就是具有很強創(chuàng)意能力的人才。Gucci就刻意錄用那些可以應(yīng)對模糊工作狀態(tài)的員工，以挖掘他們的創(chuàng)意潛能。

　　在組織機構(gòu)上，要打造靈活的企業(yè)構(gòu)架，未必要僵化地以職能劃分各部門，并形成事業(yè)部(SBUs)，而要建立一種能夠有效打破各功能部門和各事業(yè)部之間山頭主義的組織機構(gòu)形式，最大程度地在各部門之間形成整合和雜交優(yōu)勢。

　　譬如，蘋果沒有事業(yè)部，只有小組或團隊(teams)，可以隨時按照用戶和市場需求進行重組整合。而且，一個企業(yè)在組建這些團隊時，要確保成員的背景多樣化。如全球頂尖的設(shè)計創(chuàng)意公司IDEO要求每個小組都包含所謂八種異類(eight crazy characters)，如前瞻者、技術(shù)狂人、創(chuàng)業(yè)者、雜家等。只有在這種多部門多學(xué)科不斷碰撞又水乳交融的多元環(huán)境下，才能培育出跨學(xué)科的獨特雜交型創(chuàng)新。華為在打破組織機構(gòu)之間的橫向壁壘上采用了人員流動機制，這種人才的流動對各部門協(xié)調(diào)一致的作用很大——同時也促進了各學(xué)科和專業(yè)的交叉融合，為產(chǎn)生創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。企業(yè)還可以通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和多樣化的企業(yè)社交活動建立各部門合作交流的正式和非正式臺，這些都是創(chuàng)新能夠生根發(fā)芽的肥沃土壤。

　　一個企業(yè)創(chuàng)新的先決條件是具有創(chuàng)新的文化。沒有這樣的文化，就算有最優(yōu)秀的人才，最充足的資金，最強大的品牌，甚至最豐富的技術(shù)儲備都不會具備真正持續(xù)創(chuàng)新的能力。而建立企業(yè)創(chuàng)新文化的核心就是通過人力資源的有效管理和組織機構(gòu)的合理設(shè)計，向一個企業(yè)注入敢于冒險，勇于變革并著眼長遠的企業(yè)精神。