在眾多的企業(yè)變革中，企業(yè)文化可以說是最難的一項，而讓文化落地又是難上加難。它意味著要改變整個團隊的行為方式和潛在假設，為了使文化變革有效，整個組織的結構、系統(tǒng)、程序都得用這個新的文化來修補、強化。而企業(yè)里每一位高層管理者都必須歡迎新的文化，采用全新的、與以往不同的方式來做事。 因此，要讓文化真正落地，不僅僅需要勇氣，更要有耐心和毅力。

　　測試一家企業(yè)的文化是否落地，方法很簡單，在這家公司里隨便找個人，問他能否講出企業(yè)文化倡導的一句話或一個詞。如果回答大致相同，說明這家公司至少在文化的傳承上已經深入人心了;如果每個人講的都不一樣，那么，這家公司要么沒有企業(yè)文化，要么就是文化沒有很好的滲透。

　　對于文化的定義，不同人、不同企業(yè)有不同的理解，在Hay(合益)集團大中華區(qū)副總裁陳雪萍看來，戰(zhàn)略是數(shù)字化和硬性的，而文化則是相對軟性的，“在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中，需要建立一種使大家基于對價值觀、行為層面認同的文化。所以我們對文化的定義是在一家企業(yè)里能夠推動戰(zhàn)略實施的、全新的價值觀體現(xiàn)。”

　　因此，如何確保文化落地，使之成為保障組織持續(xù)健康發(fā)展，并能產生深遠影響，便成了企業(yè)文化實施的關鍵所在。

　　很多人認為HR是所有企業(yè)文化的源泉。其實，這完全是一種誤解，這種誤解也可以理解，因為文化歸根到底是組織和人的行為，而人又是HR的職能領域。許多CEO不想被諸如文化等不可衡量的事務所困擾，于是他們便把這個活兒派給了人力資源部，“就你來管吧”。如果是這種情況，文化在公司的商業(yè)計劃中將不占有優(yōu)先地位，而且，每個人都認為這是人力資源部的事。但實質上，文化是組織中每個人的問題和責任。

　　文化確實源于人，但前提是這些人是組織的創(chuàng)辦者。無論組織的創(chuàng)辦者是否意識到，公司文化在他們勾勒出精彩戰(zhàn)略構想的那一刻，就已經開始形成了——公司的創(chuàng)始人以他們自己的一套價值觀、信念和行為模式開始創(chuàng)業(yè)，這些構成了他們最初的工作環(huán)境。接下來很可能的情況是，第一批雇員分享了這些創(chuàng)始人的價值觀，然后企業(yè)文化開始自然演進。但是請注意，這個階段的文化都是在沒有HR或企劃部門干預的情況下自然發(fā)生的。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定階段，順利渡過創(chuàng)業(yè)期，進入穩(wěn)發(fā)展階段時，HR才可能出現(xiàn)在企業(yè)的舞臺上。這時，企業(yè)需要爭奪人才，需要關注如何留住人才，需要發(fā)展、培訓員工新技能……

　　這些重要的活動確實使HR領導和驅動企業(yè)文化的發(fā)展成為可能，但HR絕對不是企業(yè)文化的創(chuàng)造者。因為在HR出現(xiàn)以前，企業(yè)文化就已經存在很長一段時間了，這時組織文化已經固化，而且每個員工都已成為這種文化的膜拜者或衛(wèi)道士。

　　“很多人覺得文化是看不見、摸不著的，但在落地過程中一定要讓它變成可觸見、可感知。正所謂‘軟件需要硬件來表達’，文化是軟件，但是它需要硬件來表達。”

如果說文化是軟件，那硬件是什么?該如何表達呢?

　　在陳雪萍看來，硬件就是企業(yè)的整個價值體系、行為模式和工作方法，“這些組合起來就形成了企業(yè)的文化，例如有些企業(yè)在它的文化中非常推崇創(chuàng)新，但創(chuàng)新僅僅是一個口號，是軟性的，基本不可能實現(xiàn)這種創(chuàng)新的文化，這就需要從硬件處著手，即企業(yè)所要求的員工日常行為是否從創(chuàng)新的角度考慮、喜歡打破常規(guī)等。”

　　“此外領導者自身的領導力非常關鍵，假如想打造創(chuàng)新文化，那么要以身作則，鼓勵一些創(chuàng)新的點子，當員工有一些打破常規(guī)的想法時企業(yè)是鼓勵他?還是打擊他?在這種情境下，領導風格不同也會影響到創(chuàng)新文化的塑造。”陳雪萍說道。

　　一家與Hay(合益)集團有過合作的高科技企業(yè)CEO曾自豪地說，“我每天工作的很大一部分時間都用來‘kill the ideas’(消滅一些好點子)，因為我們公司員工的點子實在太多了。”與這家企業(yè)相反的是一些企業(yè)CEO為找不到點子而每天發(fā)愁，很多事情都需要他自己去想，其實這樣的企業(yè)本身就遇到了創(chuàng)新瓶頸。

　　通過不同場合去植入文化理念，至少需要2∽3年時間才有可能讓文化落地。“

　　“因此，相關的機制非常重要。”陳雪萍強調說，文化的行為一旦表現(xiàn)出來，沒有激勵或者獎罰，員工就會覺得無所謂。

　　很多企業(yè)在文化的執(zhí)行上往往虎頭蛇尾，關鍵原因在于沒有取得管理團隊的認同，“沒有人把這事當回事兒，或是對文化理念根本不認同。”

在陳雪萍看來，能夠真正讓文化落地的企業(yè)有幾個關鍵點：

　　第一，企業(yè)在重塑或打造文化的過程中，有一支文化變革的團隊。成功的企業(yè)通常都會把文化的變革視作“一把手工程”，因為文化的變革直接推動了戰(zhàn)略的變革，CEO或是董事長親自主導文化的重塑，下面有一支理解力、執(zhí)行力超強的變革團隊。

　　除了“一把手”外，高管團隊也發(fā)揮了重要的作用，Hay(合益)集團將其稱為“變革體本身”。如果“變革體本身”沒有發(fā)揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動也難行得通。

　　值得注意的是，HR在文化執(zhí)行過程中發(fā)揮了“變革催化劑”的作用，即變革的流程、資源協(xié)調、變革整體的推動……可以說，如果“一把手”和高管團隊發(fā)揮的是拉動作用，HR則起到推動作用。

　　第二，任何文化的變革一定是圍繞著戰(zhàn)略變革而來，因此，戰(zhàn)略不清晰，直接推動文化基本不會有結果。因為讓文化落地的結果最終是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略成功。很多企業(yè)在文化塑造過程中并沒有意識到這一點，將企業(yè)文化視為一個獨立的個體，沒有意識到文化同戰(zhàn)略的關系，所以前期對戰(zhàn)略的澄清，特別是戰(zhàn)略方向的重新定位并不清晰。

　　第三個關鍵點在于配套的體系，例如領導者對員工行為產生的變化持何種態(tài)度、與之配套的獎懲措施，甚至在一些招聘和培訓過程中如何強調文化所倡導的理念與行為等。

文化在執(zhí)行過程中還需要上下探討、達成共識，這一過程也是文化能否落地的關鍵，可以被分解為五個階段，分別是：