在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗(yàn)，對(duì)于一個(gè)以人才見長(zhǎng)的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展?能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個(gè)新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

　　其實(shí)，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個(gè)挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

文化管理

　　不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對(duì)于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會(huì)去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生。

　　“Google是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。”Google大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

　　毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要?dú)w功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

　　Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個(gè)非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者面對(duì)下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展。”

　　“Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)�？梢韵胂�，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展?產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求?所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做;第二是給你資源幫你做;第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)。”

　　Google擁有Google文化委員會(huì)，在督導(dǎo)文化推廣的同時(shí)，也倡導(dǎo)一些活動(dòng)主題，由員工來組織相應(yīng)的活動(dòng)，比如社區(qū)活動(dòng)、活動(dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權(quán)，參與的興趣也會(huì)更加濃厚。

　　有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進(jìn)性，“傳統(tǒng)的先對(duì)員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，”這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。“

時(shí)間管理

　　Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對(duì)不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會(huì)合去享受Google提供的免費(fèi)大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。

　　很多人評(píng)價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃;困了可以小睡;玩興大發(fā)時(shí)可以和同事PK一場(chǎng)桌球;哪里不舒服了，隨時(shí)可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

　　“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會(huì)自己安排好時(shí)間，自己主動(dòng)去工作。”鄧濤說，Google有數(shù)不清的]項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級(jí)安排工作，大家都是積極主動(dòng)地去尋找項(xiàng)目。

自由項(xiàng)目管理

　　Google鼓勵(lì)員工用20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項(xiàng)目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計(jì)了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會(huì)充分支持員工的想法。”

　　員工不但有自己掌控的時(shí)間，甚至可以決定自己做什么項(xiàng)目，員工完成一個(gè)項(xiàng)目之后，他便可以和項(xiàng)目主管提出申請(qǐng)，選擇自己感興趣的項(xiàng)目。一般情況下，項(xiàng)目主管都會(huì)支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項(xiàng)目主管會(huì)幫助員工分析自身的優(yōu)勢(shì)，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時(shí)間怎么辦?公司會(huì)給員工時(shí)間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，對(duì)于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵(lì)。據(jù)鄧濤介紹，”公司會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對(duì)員工進(jìn)行各樣的獎(jiǎng)勵(lì)。“

　　“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級(jí)觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍。”員工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會(huì)通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會(huì)影響其在Google的發(fā)展。

　　在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請(qǐng)，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。

　　盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會(huì)給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時(shí)間。工作完成的快速有效肯定會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，完成的正好也很好，如果不能完成，對(duì)不起，我們也有績(jī)效評(píng)估體系，員工也會(huì)受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由。”鄧濤說。

人才管理

　　“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強(qiáng)調(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

　　有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒�，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google.

　　“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取。”鄧濤介紹說。

　　Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

　　公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。”

績(jī)效管理

　　Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

　　Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。

　　Google的人才流失率一直低于行業(yè)水，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。

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