7月18日這一天，將注定以“國際化的里程碑”載入曙光汽車集團(tuán)的成長史冊。

　　這一天，新上任的集團(tuán)總裁、全球CEO第一次面對集團(tuán)168名中高層管理者講話，他說當(dāng)時(shí)自己只用了10秒鐘“就把心思袒露出來了”，那就是，曙光要翻開新的一章，主題就在三句話、12個(gè)字：“大膽思考、精心策劃、果斷行動(dòng)!”他斷言曙光將來的成功，必是這三方面都做到位了，如果不成，一定是其中的哪方面發(fā)生了缺失。

　　這位新來的總裁，是一位真正的國際化人物。他叫Joe Chao，美籍華人，中文名趙利民，曾在美國通用汽車公司工作長達(dá)15年，技術(shù)、生產(chǎn)、管理無不涉及。隨后在克萊斯勒公司副總裁崗位上也一干十年，并曾任戴姆勒北京—奔馳的第一任首席執(zhí)行官。

　　但是如今，他選擇“不遠(yuǎn)萬里”來到曙光。

　　而之所以下定決心啟用這位來自大洋彼岸的“老師”，曙光汽車創(chuàng)始人李進(jìn)巔、李海陽父子的心思不言而喻，他們期望，Joe能幫助曙光成長為一個(gè)真正國際化的企業(yè)。

　　這是曙光汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。

　　實(shí)際上，這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的一個(gè)典型案例。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，需要有新型人才、有新的思維、目標(biāo)清晰、戰(zhàn)術(shù)上高度協(xié)調(diào)，最終，形成新型的業(yè)績文化。

轉(zhuǎn)型，從“思路”破局

　　曙光創(chuàng)建于1984年。這一年，從政府部門走出來的李進(jìn)巔帶領(lǐng)幾個(gè)伙伴，湊齊了七萬元，開始生產(chǎn)汽車車橋(包括：差速器、半軸等)。七年后，兒子李海陽也進(jìn)入企業(yè)，成為父親的有力幫手。如今，曙光車橋連續(xù)14年全國銷量第一，被譽(yù)為中國的“輕型車橋王”。而其另一品牌——黃海汽車，在國內(nèi)也頗具知名度。多年里，大中型客車、特種車、SUV、皮卡、中重型卡車……曙光逐步完善著自己的整車布局，成為“國家汽車整車出口基地”。“曙光零部件”也已出口國際OEM市場，獲得世界500強(qiáng)企業(yè)評定的“全球最佳供應(yīng)商”。2010年，曙光在中國機(jī)械行業(yè)500強(qiáng)中位列第65位。

　　看上去勢頭頗好，但李海陽不這樣認(rèn)為，“以創(chuàng)業(yè)者角度看，企業(yè)成長快30年了，應(yīng)該說已經(jīng)到了一個(gè)階段的頂峰。曙光需要適時(shí)做出新的選擇。”他對《中外管理》說。董事長李進(jìn)巔顯然持相同觀點(diǎn)，在他眼里，曙光的發(fā)展正是一次又一次質(zhì)的飛躍：從早先的“麻雀團(tuán)隊(duì)”到“大雁團(tuán)隊(duì)”，而今，需要成長為“雄鷹團(tuán)隊(duì)”。

　　創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)猶如呱呱落地的小麻雀，在自己的房梁上筑巢，每天找活干，只求能吃飽飯，養(yǎng)活一幫人，漸漸有了覓食能力。而從1990年代末到2010年，曙光漸漸成長為一個(gè)“大雁團(tuán)隊(duì)”，它從北方固定的丹東市飛到了沈陽，飛到了南方的江蘇常州，再建基地。由北到南的遷徙中，也使曙光從單一的公司變成了集團(tuán)化公司，從一個(gè)地方公司變成了一個(gè)公眾的上市公司。但是，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，曙光還必須成為一支“雄鷹團(tuán)隊(duì)”，跨越海峽、搏擊長空。

　　而在今天的環(huán)境下，轉(zhuǎn)型與成長，其實(shí)只有一條路：追求做國際一流的企業(yè)!

　　事實(shí)上，全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮已經(jīng)把中國企業(yè)卷了進(jìn)來，全世界的汽車廠商也幾乎都已進(jìn)入中國市場，即便足不出戶，也已經(jīng)置身于國際競爭。李海洋說：“現(xiàn)在任何市場只能看作全球區(qū)域市場，不過分為亞太區(qū)、美洲區(qū)、中東區(qū)罷了。”曙光首先在管理層建立起了共識：作為民營汽車企業(yè)，作為中國自主品牌，要成為真正的國際化公司，它必須具備國際視野、聚集國際人才、構(gòu)筑國際臺、打造國際影響。

　　Joe的到來，正是關(guān)鍵一步。在李海陽看來，Joe不但擁有國際理念及視野，而且他不是一個(gè)人，他背后是一個(gè)國際人脈團(tuán)隊(duì)和技術(shù)資源庫，這些都能幫助曙光節(jié)省時(shí)間，少走彎路，避免很多失敗。

眼光，放在世界水上

　　不過，這個(gè)愿望會不會太理想?

　　面對這個(gè)已經(jīng)有27年歷史的土生土長的中國企業(yè)，Joe極其坦率：“曙光目前的競爭力狀況遠(yuǎn)不能夠迎戰(zhàn)未來嚴(yán)峻的競爭局勢，企業(yè)必須實(shí)施全方位轉(zhuǎn)型。”這就要求企業(yè)：必須融入外來的新思路、新戰(zhàn)術(shù)和新團(tuán)隊(duì);引入新的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)新管理系統(tǒng)，推崇新技術(shù)、新方法、新工藝;倡導(dǎo)好學(xué)向上的企業(yè)文化，并延續(xù)傳統(tǒng)的“斗士般”的曙光精神。而惟有調(diào)整組織架構(gòu)、任用賢才，尤其是善用領(lǐng)導(dǎo)型人才，深入切實(shí)地執(zhí)行良好有效的制度化標(biāo)準(zhǔn)，才能確保有效完成上述工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，建設(shè)一個(gè)在未來有持續(xù)競爭力的集團(tuán)，使基業(yè)長青。

　　Joe鄭重地告訴曙光的全體管理者：除非建立在非常扎實(shí)的根基上，否則，單單尋求擴(kuò)張式發(fā)展，曙光是不能保證未來的成功的。

　　但是，這并不意味著曙光沒有機(jī)會，相反，空間一直在，而且相當(dāng)大。Joe的思路是：對比過去十年全球汽車業(yè)與中國汽車業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，看中國汽車業(yè)這十年的成長，從2001年234萬輛，到達(dá)到了1826萬輛，十年間增長了9.8倍。而行業(yè)預(yù)測，中國汽車的產(chǎn)銷量在未來的一定時(shí)期內(nèi)仍將快速提高，預(yù)計(jì)到2030年，每百戶乘用車保有量將達(dá)到18.37輛，汽車總需求量在2500萬輛(含乘用車和商用車)。

　　Joe由此提出了中國自主品牌必須突破的問題，并部署了曙光的行動(dòng)目標(biāo)。最為緊要的是：大力提高企業(yè)的全面質(zhì)量水。隨之是落實(shí)創(chuàng)新自主品牌、推廣以消費(fèi)者的產(chǎn)品及服務(wù)、加強(qiáng)作為國際企業(yè)的管理文化制度建設(shè)、推動(dòng)節(jié)能與新能源技術(shù)的應(yīng)用、加強(qiáng)環(huán)保及汽車安全功能的實(shí)施、跨過外銷至北美及西歐國家的門檻、發(fā)展國際水的供應(yīng)鏈體系、實(shí)施在國際臺上打造全方位競爭力的系列方案。

　　他說，這就是曙光的未來、成敗關(guān)鍵，更是打造曙光百年老店的基礎(chǔ)!

　　其實(shí)，在正式進(jìn)入曙光集團(tuán)短短的兩三個(gè)月里，從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略實(shí)施，Joe已經(jīng)在有條不紊地推進(jìn)。在他看來，曙光集團(tuán)必須全面轉(zhuǎn)型，而愿景、相匹配的策略、組織架構(gòu)調(diào)整，以及人才、企業(yè)文化的重塑都缺一不可。他堅(jiān)信，具備了這些條件，才是真正開始形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。

　　而在具體的實(shí)施上，曙光需要在三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：第一是在基本作業(yè)層面的轉(zhuǎn)型，包括提升質(zhì)量、提升效率和優(yōu)化成本，這涉及企業(yè)的市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程、生產(chǎn)工藝、機(jī)器設(shè)備、采購鏈、供應(yīng)鏈、總部及工廠等各個(gè)部分;第二是在技術(shù)、方法上轉(zhuǎn)型，必須引進(jìn)世界級產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)及流程;第三是在組織結(jié)構(gòu)與文化上轉(zhuǎn)型，發(fā)揮企業(yè)整合資源的優(yōu)勢、執(zhí)行最佳標(biāo)準(zhǔn)及慣例、理順決策流程和周期、明確各部門職務(wù)和職責(zé)、創(chuàng)造出激勵(lì)向上的企業(yè)文化、訓(xùn)練出有素質(zhì)的員工斗士。