通常那些不愿意與人分享知識與經(jīng)驗的員工總會被企業(yè)所忽視、未被晉升或被打入“冷宮”。

　　只有當人們的價值觀建立在彼此的觀點之上，并愿意與別人分享時，才能使集體知識在企業(yè)中的杠桿作用得以發(fā)揮，這在很大程度上是通過企業(yè)文化形成的。在某些文化制度下，知識被看作是力量，知識的分享可能會被看作是與個人利益相沖突的，因此，知識管理的制度化要求人力資源管理聚焦于管理企業(yè)文化和人們意識的轉(zhuǎn)變，以增強團隊合作和知識分享。

　　通過正式/非正式的結(jié)構(gòu)將人們聯(lián)系到某個團隊中，這樣可以使他們更高效地分享知識。

　　比如在一家規(guī)模較大的企業(yè)中，地理位置分布較廣，多重的團隊組合、項目分組可能會限制大家對于精華知識的分享，然而，圍繞企業(yè)核心競爭力而形成的團隊組合、項目組能夠克服這種限制。這是由一組知識范圍(工程、銷售等)定義明確的從業(yè)者組成，他們走到一起是為了獲取、創(chuàng)造并分享相關(guān)知識，以追求事業(yè)上的優(yōu)秀業(yè)績與成功。這樣的團隊能夠創(chuàng)造出最好的實踐、形成較強的知識庫和發(fā)展并分享相關(guān)的培訓(xùn)項目，以增強本知識領(lǐng)域的能力。

那么，該如何通過人力資源管理創(chuàng)造一種知識分享的文化呢?

　　重新制定行為與獎勵制度：“人們并不是按照你告訴他們的去做，而是根據(jù)你用什么標準來衡量他們?nèi)プ觥?rdquo;人力資源管理者需要創(chuàng)建一項獎勵體系，圍繞這一體系開展實踐活動，用來增強企業(yè)對于知識分享的規(guī)定效果。

　　人們通常以增加個人職業(yè)發(fā)展機遇或發(fā)展個人業(yè)績的方式來工作，大多數(shù)企業(yè)對于個人努力和工作業(yè)績給予獎勵。

　　他們獎勵一些在危機中完成的事項，但大多數(shù)激勵政策對于避免危機發(fā)生的行為不進行獎勵，而知識管理最成功的實踐者總會對雇員學(xué)習(xí)、分享知識和協(xié)作精神進行獎勵。要對那些為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻的優(yōu)秀團隊協(xié)作進行獎勵，對那些在知識獲取與分享方面表現(xiàn)比較優(yōu)秀的團隊保持重視。許多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，對這些團隊進行獎勵是非常有價值的，在最初的幾年里，獎勵可以鼓勵他們以更高的熱情和更強的責(zé)任感投身于團隊協(xié)作以及知識分享的工作中，一旦知識分享被植入企業(yè)文化中，在后來的時間里，即使沒有了這種獎勵，人們依然會一如既往地開展團隊協(xié)作、與大家分享知識。

　　人力資源管理應(yīng)該成為企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的催化劑，通過文化轉(zhuǎn)變的行為支持企業(yè)成為強大的知識驅(qū)動型組織，從而提升企業(yè)績效。

　　績效發(fā)展計劃(PDP)。

　　績效發(fā)展計劃中應(yīng)包括“知識發(fā)展與分享”，這成為了能夠被監(jiān)控并獲得發(fā)展的關(guān)鍵能力之一，包括：經(jīng)驗學(xué)習(xí)(積極地尋找其他觀點、愿意討論失敗、公開地進行反饋)、發(fā)展其他人(有責(zé)任與別人分享觀點、幫助其他人成長、關(guān)注未來)、團隊職責(zé)(促進合作與信任、在團隊項目中展現(xiàn)自我并積極參與、實踐/網(wǎng)絡(luò)團隊發(fā)展、支持團隊觀點和建議)。將知識確定為關(guān)鍵的能力和認知，對這一能力發(fā)展出色的員工進行獎勵，這可能會成為確定經(jīng)理是否具有高潛力的關(guān)鍵能力。此外，還要將知識管理納入培訓(xùn)模塊。

　　本質(zhì)上，轉(zhuǎn)變?yōu)橹�識驅(qū)動型的企業(yè)是一個與人相關(guān)的問題。在培育和增強知識管理方面，人力資源管理被置于扮演高效推動者角色的地位，通過組織顯著的知識分享事件和增強雇員的技能和能力發(fā)展。人力資源管理應(yīng)該確定知識管理的具體過程和結(jié)構(gòu)，以及必要的監(jiān)督體系。通過參與知識管理的每個步驟，人力資源管理已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了價值，而且創(chuàng)造了增強高層管理團隊戰(zhàn)略價值的機會。