企業文化建設是一個有終點的過程，而企業文化管理是一項長期的沒有終點的動態過程。

　　我們都很清楚，當今世界，變化是我們生命中的常態。我們所面臨的環境時刻在變，它已經成為一個動態的環境;我們所面臨的未來不再穩定，它已經成為一個移動的標靶。因此，在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它――這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向;同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態過程。而企業文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內容轉化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，其是一個有終點的過程。

企業文化建設不針對管理，不針對管理問題，而企業文化管理是管理的一種具體方式。

　　企業文化的概念對于許許多多的企業管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們來說都耳熟能詳，今天大部分企業管理者都已經認識到企業文化的重要性。即使許多人都把這一流行的名詞應用于經營中，但他們仍然將文化視作與管理不相干的事物。實際上，現在很多企業都在進行的，抑或是請咨詢顧問機構操作的企業文化建設、企業文化策劃就是在很大程度上為了企業文化而企業文化，比如策劃一些公司的企業文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內容貼在墻上，放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業文化的努力通常都收效甚微。在我們看來，企業文化是管理的體現，企業文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰略的實施起著舉足輕重的作用。管理者們必須清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。對企業文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業文化管理，企業就必須集中精力于企業文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰略、績效考評、組織架構及公司氛圍營造等等。既然是文化管理，文化就要引領和支撐企業管理的方方面面：戰略、組織、流程、人力資源、領導……我們的研究表明，成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓公司的所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這些價值觀?這些價值觀到底包含哪些內容?這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味著什么?……讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現在公司日常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業文化管理的真諦。

企業文化建設強調活動化，而企業文化管理強調系統化。

　　現在有些企業一提企業文化，馬上就想照搬成功企業的CI策劃，模仿知名企業管理和企業文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文藝活動、統一服裝、統一標識什么的，有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是在搞企業文化。結果使得很多所謂的企業文化千篇一律，失去了企業鮮明的個性和，變成了所謂工業企業中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業文化真正的內涵和基礎。在筆者看來，每個企業的成長都有自己的軌跡和個性，而企業文化管理就是通過自覺的、有組織的行為，把企業已有的、內在的文化進行總結、提煉、優化和更新，把企業的“游戲規則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規律，清楚自己應當做什么，不應當做什么，使企業的管理變得順暢自如。

　　任何企業或者組織都是獨一無二的，即使是生產同樣產品的企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值取向和管理都是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優秀企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優秀企業文化的表層形式而不考慮企業自身的性質、行業特點和文化的背景，不從企業實際出發搞什么企業文化建設，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業自身特點、自身發展歷程、自身文化基因的企業文化管理，其必須腳踏實地，結合企業內部環境和管理實踐，在這些實際情況的基礎上產生和發展，最終形成獨具的企業文化。

企業文化建設重建設，企業文化管理關注文化變革。

　　我們從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化(包括企業文化、群體文化和個人文化)與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍;用人制度老化;考核與分配制度不合理;管理方式落后;民主管理的實際效果不佳;家長制與官僚主義嚴重;內部溝通不暢等。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態，不能激勵員工發揮潛能。因此，加人世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，由于很多企業領導者自身個性的局限性、對于企業文化認識的片面性和(或)文化變革的困難，抑或是管理顧問公司對于文化的認識不到位，在企業文化(管理咨詢)工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活，更別提發揮積極作用。在國內企業的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。

企業文化建設容易政治化，而企業文化管理強調日常化，職能化。

　　企業文化和政治工作混為一談，這是一種很普遍的現象。現在很多企業，特別是國有企業，一談到企業文化，總會與精神文明或群眾文化、業余活動混為一談。咨詢過程中經常聽到類似的話語：為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都是企業文化建設政治化的具體體現。

　　我國企業改革已經進行了30多年，但直到今天，政治式的企業文化觀點仍然根深蒂固，有很多人仍將企業文化等同于政治工作，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調理論知識而忽視企業價值理念的塑造，忽視企業文化的管理，這是對企業文化的淺化。

　　從負責企業文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業，企業文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業文化管理應該是一個日常的職能工作，在直線管理方面，由公司高層統管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業管理的方方面面，所以理應由一個具體的職能部門來負責，而不應該讓企業文化工作政治化。

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