從2001年至今年的十多年間，作為中國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新領(lǐng)航者海爾等企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新大致上走了三個(gè)階段：先是內(nèi)部的流程再造，后是大搞外包(即開(kāi)始與外部企業(yè)價(jià)值鏈)的捆綁式重組流程再造，以至第三階段發(fā)展到制造業(yè)服務(wù)業(yè)化，使企業(yè)運(yùn)作價(jià)值鏈直接跟消費(fèi)者的生活方式結(jié)合到一起——進(jìn)行全新的非比尋常的集成流程重組了。它的最本質(zhì)特征就是結(jié)合著消費(fèi)者的生活方式的演變進(jìn)行企業(yè)流程的再造和重構(gòu)。海爾三開(kāi)門(mén)的卡薩蒂冰箱的推出，印度大家庭用的洗大袍子洗衣機(jī)的面市，以及海爾、美的、格力等企業(yè)在家電下鄉(xiāng)中種種緊貼農(nóng)民生活特點(diǎn)要求之解決方案的實(shí)施等等，都是這樣的成功案例，它們使得整個(gè)商業(yè)模式就發(fā)生了一個(gè)大的變化，而演進(jìn)的質(zhì)變焦點(diǎn)在于：前面那個(gè)應(yīng)叫做“產(chǎn)銷(xiāo)”商業(yè)模式，后者則為“營(yíng)消”商業(yè)模式;而從“產(chǎn)銷(xiāo)”向“營(yíng)消”之商業(yè)模式的嬗變，其相應(yīng)的企業(yè)文化也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，傳統(tǒng)的“產(chǎn)銷(xiāo)”企業(yè)文化演變成了全新的“營(yíng)消”企業(yè)文化。

　　“營(yíng)消”型企業(yè)文化如何打造?

　　首先要明了：辦企業(yè)是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的。

　　問(wèn)題在于：價(jià)值產(chǎn)生是在企業(yè)銷(xiāo)售之后，還是顧客消費(fèi)之后?這是一個(gè)根本的大問(wèn)題，既往的管理學(xué)也好，經(jīng)濟(jì)學(xué)也好，都“異口同聲”說(shuō);只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，就算有價(jià)值了，而不管產(chǎn)品賣(mài)出去了沒(méi)有，更不問(wèn)消費(fèi)者消費(fèi)了沒(méi)有?然而，事實(shí)上，一切的商品，不但要能賣(mài)出去，而且只有購(gòu)買(mǎi)的人——不但買(mǎi)來(lái)而且只有當(dāng)好吃的吃了，好穿的穿了，好用的用了，這時(shí)賣(mài)出去的商品才有了價(jià)值。

　　君不見(jiàn)，多年來(lái)贏利額超美國(guó)汽車(chē)三巨頭總和的豐田今年居然亦告虧損。原因何在?他的工業(yè)零庫(kù)存而商業(yè)渠道庫(kù)存則很多。其緣由何在?因?yàn)槲�機(jī)到來(lái)人們要更加節(jié)能減排的車(chē)所致。由此可見(jiàn)，企業(yè)運(yùn)作在本質(zhì)上乃“營(yíng)消”，不是“產(chǎn)銷(xiāo)”。理所當(dāng)然，從理念體系上說(shuō)，“營(yíng)消”企業(yè)文化事實(shí)上是“消費(fèi)后”文化。就是說(shuō)，“營(yíng)消”企業(yè)文化的重心是在經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者之消費(fèi)生活中打造出來(lái)的。

　　與此相聯(lián)系，特別要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是顧客要的是使用價(jià)值，而不是價(jià)值。

　　“營(yíng)消”企業(yè)文化是從用戶(hù)使用價(jià)值入手打造出來(lái)的。顯然，每一個(gè)真正想作好企業(yè)，真正想搞好創(chuàng)新，真正能成功的企業(yè)家的人都必須明了：經(jīng)濟(jì)學(xué)概念講的價(jià)值有二個(gè)，一個(gè)叫價(jià)值;一個(gè)叫使用價(jià)值。前者亦可叫交換價(jià)值，表現(xiàn)為貨幣;后者則是表現(xiàn)為食可果腹，衣可遮體等等的實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品。而顧客要的是使用價(jià)值，在操作上，當(dāng)然就只能在實(shí)際的“使用”之后才能獲得價(jià)值。一方面，它不像貨幣，拿到手即可;另一方面，不管是部頒標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)頒標(biāo)準(zhǔn)都只有相對(duì)意義，只有實(shí)際消費(fèi)，才是絕對(duì)可靠的東西。這一點(diǎn)，在今天尤為重要，現(xiàn)在帶普遍性的一大社會(huì)傾向是空前高漲化了的“贏利”意識(shí)，使得相當(dāng)部分企業(yè)家大大強(qiáng)化了利潤(rùn)掛帥的理念。在實(shí)踐上表現(xiàn)為從最初的土豆當(dāng)天麻賣(mài)，色澤差大米白漂了賣(mài)……一直發(fā)展到今天的三鹿毒奶。

　　在“營(yíng)消”文化運(yùn)作上，特別強(qiáng)調(diào)顧客糾錯(cuò)第一，而不是企業(yè)糾錯(cuò)第一。

　　眾多周知，任何一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)都是以其卓越管理為保障的，而成功管理之關(guān)鍵在糾錯(cuò)。企業(yè)文化作為一種管理文化，這就尤其要樹(shù)立一種糾錯(cuò)管理理念。萬(wàn)千的實(shí)踐證明，最成功的糾錯(cuò)管理是市場(chǎng)即顧客糾錯(cuò)。不管是海爾的6S大腳印，還是TCL等許多企業(yè)搞得末位淘汰制，那個(gè)不是市場(chǎng)顧客糾錯(cuò)而最終奏效的呢?另一方面，商業(yè)發(fā)展史表明任何一個(gè)國(guó)家，企業(yè)的崛起必須有成熟的消費(fèi)者，沒(méi)有成熟的消費(fèi)者，不可能有成熟的企業(yè)和企業(yè)家。在南斯拉夫，改革大門(mén)一開(kāi)，老太太上街買(mǎi)菜手持多達(dá)二千多條的法律實(shí)用手冊(cè)——她們要進(jìn)行市場(chǎng)糾錯(cuò)啊。只有600多萬(wàn)人的瑞士其產(chǎn)品在球市場(chǎng)占有率占到10%左右的有幾十種，它何以達(dá)如此之高成就?原因很簡(jiǎn)單，人口太少，市場(chǎng)太小生產(chǎn)產(chǎn)品稍多點(diǎn)就得銷(xiāo)往國(guó)外，而外國(guó)人的“倒逼”他們不斷地提高質(zhì)量，壞事變成了好事，成就了今天的事業(yè)。