十八屆三中全會公告和《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》發布后，國企分類改革和發展混合所有制經濟成為新一輪工程勘察設計單位的改革方向，聯合重組、合作共贏是很多設計企業的發展思路，筆者期就接觸了這么一起典型案例，但該企業在薪酬機制設計整合中，遇到一些問題。

一、客戶背景

該客戶創立于上世紀50年代，在區域勘察設計行業內具有較強的實力和影響力。，根據地方政府的部署，以該設計院(以下簡稱“總院”)為母體，聯合當地多家國有設計院成為其獨資或控股子公司，組建設計集團。集團現有員工超過1000人，經營范圍拓展到包含工程設計、勘察測繪、工程咨詢、工程總承包、節能評估、項目管理、監理等在內的多業務領域，提升了集團的綜合實力。但是由于各子公司原來的發展狀況、經營實力、人力資源等都存在較大的差異，合并后對于各子公司負責人薪酬的確定就遇到了不小的麻煩。

二、子公司負責人薪酬存在的問題

通過對總院和各子公司的歷史沿革、經營情況、人力資源、薪酬體系等各方面進行調研分析，發現總院和各子公司在合并前主要存在五大差異。

1、主營業務差異。由于各公司原來隸屬關系、主管單位和資質各不相同，各公司所處行業和主營業務存在較大差異。有2家子公司主要從事建筑設計、規劃等業務，和總院在業務開展上有部分交叉，對集團的業務可起到加強和提升的作用。另外幾家子公司和總院的業務不同，包含勘察測繪、工業設計、監理、項目管理等業務，可起到補充和拓展集團業務的作用。

2、各子公司經營狀況差異。分析各公司從2007-2012年這5年的均利潤和均凈資產收益率，我們發現幾家單位經營狀況差異較大。總院的效益最好，其他的子公司在利潤水和凈資產收益率方面都低于總院，尤其是下屬監理公司和工業設計院由于經營狀況不佳，處于不盈利甚至虧損的狀態。

3、員工人數及人均收款差異。人員規模上，總院人員最多，人均收款處于中等水。其他幾家子公司，人數均少于總院，但是人均收款情況差異較大，有三家子公司人均收款情況高于總院，而監理公司和工業設計院人均收款遠低于集團均水。

4、人力資源狀況差異。從學歷、職稱、注冊統計來看，總院和各子公司也參差不齊，基本反映了各公司在經營效益方面的差距。

5、子公司負責人薪酬差異。綜合以上幾方面的差異，子公司負責人目前的薪酬在總額上存在較大差異，另外在薪酬的結構、薪酬發放模式方面，各公司也有自己的一套薪酬管理辦法。

三、子公司負責人薪酬優化方案

為了支持集團更好更快發展，有必要對子公司負責人的薪酬機制進行優化完善，針對原先的差異進行適度統一，并體現貢獻、責任和風險，充分調動積極性。

1、統一薪酬結構

子公司負責人的薪酬結構參照總院的薪酬管理辦法，分為崗位工資、效益獎金、福利津貼。崗位工資為月度固定薪酬，按照總院內部的管理規定參照崗位工資標準執行。效益獎金在年終根據本公司的效益情況和各項工作開展情況確定效益獎金。福利津貼參照集團相應管理制度發放。

2、子公司負責人薪酬總額測算

子公司負責人年度薪酬總額測算公式 = 基本年薪 + 績效薪酬

子公司負責人基本年薪綜合考慮企業規模因素，各單位薪酬因素，行業競爭壓力因素三方面的影響。子公司負責人基薪計算公式如下：

1)W = 12萬(注：根據當地國資委出臺的政策確定，基本年薪取12萬進行測算);

2)規模調節系數 = 60%×收入規模系數(X)+ 40%×利潤率系數(Y)，收入規模系數根據各子公司收入目標數據，利潤率數據根據兩年公司利潤率均值數據測算;

3)企業工資調節系數 = 60%×職工工資調節系數(P)+40% ×負責人工資調節系數(Q)，企業工資調節系數考慮各子公司歷史薪酬因素，職工工資調節系數和行業就業人員均工資進行對比，負責人工資調節系數根據兩年負責人工資均值數據測算。

規模調節系數和企業工資調節系數計算公式的確定方法

1)將公式中各系數計算公式作為一個冪函數：Y=m×Xn;

2)因為基薪計算公式中涉及多個不同量級數字X的計算，為保證公式計算實際有效，將各系數取值Y確定在統一區間內;

3)利用兩個變量參數X、Y的統計分布值，分別將X從最小值到最大值進行排序，公式中各系數Y選取一定范圍的取值區間，并根據取值區間和X的個數形成從最小到最大的等差數列，構成[X，Y]*個數值點(*為子公司數量);

4)對這*個數值點進行冪函數擬合，求取m和n值，得到多點回歸方程。將各單位實際數據(X)(以億為單位)帶入回歸方程，可得到系數(Y)取值;

5)公式中所涉及的各子公司收入目標、兩年利潤率、企業職工均工資、企業負責人工資等數據，根據實際情況確定;

6)公式中所涉及的行業職工均工資數據來源于國家統計年鑒數據，基本年薪數據來源與當地政府規定的市屬國有企業負責人薪酬管理相關制度。

規模調節系數、工資調節系數、行業競爭壓力系數

子公司負責人薪酬總額測算舉例(以某子公司為例)

四、小結

對于聯合重組的設計院，由于各業務單位的差異性，業務單位負責人的薪酬不一定可以按照總院的統一規定來執行。因此，需要結合各業務單位的企業規模、盈利能力、行業特征等來確定薪酬范圍。除此以外，如果業務單位涉及多區域、跨行業發展的，還應該考慮地區工資系數、行業工資系數、凈資產規模系數、凈資產收益率、利潤規模系數等，來完善薪酬機制設計，達到對內保持相對公、對外具有競爭性的薪酬水。