企業文化設計，最應關注那幾個“關鍵的少數”

　　在辦公室小廚房里舉辦自制玉米卷派對，在茶水間里擺放一間由過時電話亭改造的小冰淇淋店，高層領導拿起漆刷把以前淡無奇的辦公室墻壁刷成靛藍色的工作室……

　　這些都是美國西南航空公司“文化閃電戰”卓有成效的企業文化案例。在這家有著40余年歷史的公司里，文化依然強勁，而且公司內部自愿組成的團隊每年都會拜訪并答謝數百名員工，更為公司增加了活力。在這里，企業文化充滿了感染力。

　　為了保持這種文化，包括西南航空在內的許多企業都認識到，必須對關鍵行為加以積極引導，并使之透明。在查爾斯·杜希格(Charles Duhigg)的著作《慣的力量：為什么我們這樣生活，那樣工作?》(The Power of Habit： Why We Do What We Do in Life and Business)中，他認為那些企業文化最有效的公司都在不斷尋求并強化“基礎慣”(keystonehabits)，這些基礎慣“是能夠引起連鎖反應的一種行為模式，在整個組織中傳遞時能改變其他的行為”。那些已經認識到這些慣，并在實際工作中推進這些慣的企業，都致力于建立具有影響力的企業文化。這樣做不僅僅能增強員工的參與度，而且能直接提升績效。

　　但是，很少有企業認識到了這些關鍵行為的巨大影響力。他們在提升績效的過程中，或是重心錯誤，或是太過分散。他們難以堅定地將某種指導原則放在至高無上的位置上;在某些情況下，能實現同一最終目標的相關工作會相互抵觸。

　　此外，在關注重大的文化變革時，相應的工作總是太過全面、太過綱領化、太過晦澀、太過緊急。企業難以理解文化能在多大程度上扎根于員工的信念和慣中，因此，他們也難以理解持續地改變行為方式有多困難。

　　通過對惠普、加拿大貝爾，以及印度、澳大利亞、中東多家大型企業的文化干預，我們發現，最為成功的企業摒棄了事無巨細的文化變革舉措，轉而側重于關鍵行為、當前的文化特質和關鍵帶頭人這三項明確的要素，我們稱之為“關鍵的少數”。

　　●第一大要素即關鍵行為。當前業務的運作方式是否能在人與人間順利地傳遞?這些行為能夠帶來什么樣的實際業務影響?尤其是在成為慣且廣泛傳播的情況下。此外，如果各級開始將這些行為投入實踐時，你應該可以立即識別出來。

　　●第二大要素為當前文化特質。企業當前文化中是否有幾種明確、深刻、有力、公認的情感要素?這些特質是企業形象的集體意識表現，在支撐最重要的企業行為中發揮著顯著作用。

　　●最后，關鍵帶頭人是非正式的，少數值得信賴的個人，他們以身作則、鼓勵他人。在同事的眼中，他們可靠、可信、高效，知道如何用行為帶來影響。

　　如果你的公司還沒有建立牢固的企業文化，那么玉米卷派對或答謝會也不能實現這一點。但如果你同時關注于上述三大關鍵要素，則企業文化對業績的積極影響將會很快顯現出來。以下四大指標能夠揭示企業文化如何對業務產生提升作用。

　　首先，企業文化可以激發大家全身心投入。如果你公司的企業文化關注某些明確的業績成果，且員工認同這一文化，那么大家會以非正式的方式相互促進。簡而言之，他們會越來越多地幫助對方，以良好的心態開展工作。進而在最關鍵的工作上，更高程度地投入感情。

　　第二，企業文化可以指導全程決策。如果企業文化足夠強大，那么你無需在每種情況出現時都具備相應的對策。員工能借助文化影響力來確定應該做些什么——積極主動地快速行動。具備正確的文化支持后，你不需要經過層層的正式簽署審批，文化將為每個人的行為方式提供正確的指導。

　　第三，企業文化有助于打造持久的執行力。關鍵行為的不斷重復會轉變成慣，人們在執行時將會做得更快、更好。你會發現：客戶忠誠度更高，員工參與業績相關事務的積極性更大，對企業關注點的情感投入更深，更執著地追求持續改善，企業在經濟衰退時期更有韌力。

　　第四，企業文化會幫助高管在時也能發現和鼓勵員工的積極行為。我們通常聽到高管們在危機情況下才會表揚合作、無私和積極的行為，同時感嘆他們在時并沒有注意到此類行為。這種差距很大程度上歸因于在危機情況下，文化力量被充分喚醒。如果您在時也能注意如何發揮這些力量的作用，那么您能夠收獲超乎常的表現。

　　根據我們的經驗，側重于“關鍵的少數”能減少工作的復雜度，對績效產生更為積極持續的非正式文化影響，而且會比自上而下的信息傳達和正式的綱領式舉措見效更快。這一方法考慮了人類行為的情感維度：大多數人本能地抗拒變化，尤其是重大的變化，因為變化帶來的是異樣、復雜和不安的感覺。而自上而下的信息傳達，無論多有說服力、多么振奮人心，都很少會對我們感知行為的方式產生一種持續的影響。

　　人們通常是理性和感性相互參雜的，我們的感知方式通常會妨礙我們的認識方式，當面對復雜的情況時，這一點尤為明顯。當我們的行動和行為方式發生重大改變時，我們推崇簡單，從而能控制對新鮮事物和未知事物的恐懼——當我們向同事征求意見洞察、支持和鼓勵時，這一點尤為有效。當我們信賴和仰慕的人身體力行地鼓勵某些關鍵行為時，這些行為的傳播將更迅速，并能扎根在企業中。

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