企業文化是一種盡管繞的最遠，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業文化與管理體系的互動形成對企業員工的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執行手段高明的地方所在。

　　企業文化管控必須是基于集團戰略，同時又對戰略形成一定的促進和制約，兩者相互影響相互促進，戰略為文化指明了方向，文化為戰略的實施奠定了強用力的基礎，華彩認為文化是設計的產物，而非總結出來的，設計的方法有兩方面，一方面是向標桿企業進行學習，在借鑒標桿企業的文化的同時結合自己企業本身的特點設計符合本企業的企業文化體系，另一方面有意識針對性地對自我灰色文化的克服，在文化的設計當中，無疑，企業家是企業文化設計的第一主體，然而建立一個自上而下的、開放的、可持續性改進的體系又是至觀的重要，這就需要員工的參與。文化管控并不是的機械的，如果能夠和管理體系互動，形成制度文化，那么其對戰略的成功實施將有著非凡的意義。于是相應的就帶來了;并購是集團企業戰略擴張的重要方式之一，然而并購后的文化整合則是最重要的環節之一。形成的企業文化并不是一成不變的，隨著外部競爭環境的變化，文化也需要隨戰略而動。因為如此，形成文化風險：

一、企業文化與集團戰略的相適應風險

　　集團公司戰略是企業文化的重要組成部分，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

　　另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

　　因此，有效的戰略和優秀的文化是集團公司成功的模式和基礎。戰略變文化也要跟著變，比如一個公司，原來主要以生產為主，注重的是質量和標準化，現在戰略變了，要大力發展技術服務業，需要創新性的文化作為支撐，那么企業的文化就必須要進行調整，企業文化與戰略的不相適應就會為戰略的實施帶來巨大的風險。

二、企業家在企業文化中的作用與風險

　　1、企業家是企業文化設計的第一主體

　　企業家的哲學是企業文化的靈魂，導致不同企業的文化品味、風格和精神。文化從本質上有強烈的價值觀，而賦予這種價值觀的往往是公司最高層的戰略思考，隨著經濟科技的發展，人本管理和系統管理時代的到來，管理已被作為生產力的第四個要素，從企業內部組織結構來看，企業家總是處于最核心的地位，他一頭參與經營決策，一頭組織實施執行，毫無疑問是企業經營管理的中樞人物，。企業家作為企業管理的最上層，他的行為是企業的脈搏，他的靈魂更是企業長盛不衰的支柱。

　　2、企業家文化的風險

　　雖然有企業家主導著企業的文化，但并不代表企業文化完全等于領導文化，因為沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用，而且非常容易出現宣稱的文化與實質的文化不一致的“兩層皮”現象。

　　同時對于集團公司來講，經過多年的發展漸漸形成了一種相對穩定的文化，這種文化在企業中創造了以后每一代的認識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創造了自己的領導者。相對穩定的企業文化往往有一種弊端，即容易成為一定發展時期的“文化僵局”，這種僵局將成為企業對內對外適應性的強大阻礙，因為企業組要發展，所以文化也需要不斷的進行變革來適應企業戰略的調整，企業家能否沖破這種阻礙，實現質的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業家的洞察力、情感態度都是嚴峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。企業家只有以徹底開放的胸懷，崇尚開放性的文化建設，不斷地經歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能維持企業文化與企業經營戰略的動態衡，永葆企業文化的生命力。

　　沃爾瑪：“我們的文化”

　　在沃爾瑪經常可以聽到員工提到自己的企業價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣強大的文化，支撐著沃爾瑪些年連續在《財富》五百強的排名第一。

　　沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠你的事業;與同仁建立合伙關系;激勵你的同仁;凡事與同仁溝通;感激同仁對公司的貢獻;成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀;傾聽同仁的意見;超越顧客的期望;控制成本低于競爭對手;逆流而上，放棄傳統觀念。

　　這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可見山姆?沃爾頓把員工關系放到了多么重要的位置。

　　在爭取沃爾瑪CEO大衛?格拉斯加盟的時候，山姆?沃爾頓前后整整花了12年的時間，以其百折不撓的精神來游說他，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，于1984年出任了沃爾瑪總裁。山姆?沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業文化的精髓。從這里可以看出山姆?沃爾頓的人才觀，而反觀沃爾瑪的企業文化。以人為本，簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。

　　沃爾瑪把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。山姆?沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。于是沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作.除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予“山姆?沃爾頓企業家”的稱號。“沃爾瑪詞典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。

　　門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。

三、企業文化的設計風險

　　在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是企業長期生產經營活動中自然形成的，企業的文化確切存在于企業的體內，只是我們不知道而已，所以請一個老教授把我們的文化拿出來，用文字把它表達出來，這是錯誤的觀念，因為一個企業的文化代表的是過去的沉淀，而對于一個企業的發展來講總是面對的是未來，企業越發展，競爭的層次和范圍就會更擴大，所以過去的沉淀遠遠不能夠支撐企業未來的發展，而一個真正優秀的企業文化是一種面向未來設計的開放的可持續性的文化，企業文化與戰略相輔相承，如同構建企業戰略一樣，直到企業未來的發展目標在那里，優勢是什么，劣勢是什么，如何更好地發揮優勢，如何通過什么樣的途徑到達，像戰略需要設計一樣，一個優秀的與戰略相匹配的企業文化也是設計出來的，優秀高效的文化是企業高層內在的執行，企業文化從無到有，定向積累，缺啥補啥，有序可控的經營文化的傳播，就像管理成本和質量一樣來實現文化的積累。

　　標桿管理是現代管理方法之一。標桿學習，顧名思義，就是發是根據行業里面成功企業，根據社會上的成功企業，成功模式，優秀的做法，進行引進改善提高自身的企業文化建設。

　　文化設計風險與灰色文化：

　　對標桿企業的研究，是考慮了企業文化的普遍性質。但企業文化也有特殊性的一面，即每個企業因為發展歷史所處的環境。尤其自身的特點，在以我們在研究標桿企業借鑒其先進做法的同時也要注意結合企業自身的特點，即目標企業在文化建設中存在的主要問題。對企業原本的文化有破有立，即：向上是對好的企業進行學習，向下有意識地針對性地對自我灰色文化的克服，這兩個層面構成了企業文化的設計核心內容。

　　隨著技術的發展越來越快，同時全球經濟體化越來越趨于融合，市場競爭變的更加殘酷，另一方面企業在發展過程中，沉淀了很多灰色的文化，這些文化困擾著束縛著企業的進一步發展，所以必須要進行自我剖析、自我克服，剔除掉企業中的灰色文化不斷的適應外部環境的變化，獲取競爭優勢。

四、文化的與管理體系的不相適應風險

　　任何企業文化都是有意識地、自覺地規范管理的結果。企業領導者一旦確認倡導新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的觀念及行為模式。如果忽視了文化與管理體系的相適應性，就會造成文化只是一句口號，不能很好的推廣執行下去，成為推進企業戰略執行的工具。

　　企業文化與管理體系互動形成了制度文化，這是企業文化的重要組成部分，也是塑造企業精神文化的保證。企業精神所倡導的一系列行為準則，通過依靠制度的保證去實現，范企業成員的行為，并使企業精神轉化為企業成員在生產、學習、娛樂、生活的自覺行動，企業文化有沒有落地生根無不與制度文化的保障作用有關。

　　與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。這和相信、尊重個人，尊重員工;公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成;以人為本的惠普之道是分不開，落在制度層次，比如對員工的培訓計劃，每年都會定期對員工進行培訓，同時惠普與斯坦福大學密切合作，實施優秀員工培訓計劃，并授予碩士或博士學位，惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現目標中有靈活性(如惠普實行靈活的上班時間)，幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式。惠普公司也對其雇員非常關心，贈送結婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

　　一定的企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業文化總是沿著精神文化———制度文化———新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高。

　　“我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑”

　　本田公司，作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，是一家拒絕長大的公司。本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。為了鼓勵創新企業引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵，另外本田舉辦了違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。企業的這種制度推進了企業的創新力的發展，在本田，技術面前人人等，沒有上下級的區分，正是這種文化導致了經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。本田就是這樣將在企業實際運行當中處處體現其特立獨行快速行動的文化

　　置信實業是成都的一家房地產公司，企業通過把文化和管理體系建構起來，根據文化去設計薪酬，進行績效考核，使企業獲得快速發展。公司的文化體現在了八大企業文化精神

　　(一)剛健有為、艱苦創業的奮斗精神;

　　(二)不斷學習、求新求變的創新精神;

　　(三)風雨同舟、共謀發展的團隊精神;

　　(四)以人為本、高效多能的職業精神;

　　(五)安全第一、精益求精的質量精神;

　　(六)用戶至上、我為人人的服務精神;

　　(七)以道制欲、堅守信義的道德精神;

　　(八)擴大聯系、誠信合作的和合精神。

　　八大精神中，把剛健有為、艱苦創業的奮斗精神放在了第一位;這就聞出置信狼性的氣味，這種文化在制度層面與公司的薪酬策略相結合，在置信，員工的均都會高于同行業同地區的均工資，以至于員工如果不努力工作，一旦被開除掉，機會成本就很大。在置信里，從來不倡導加班，但所有人都努力的工作，這是置信的文化基礎。每年新老員工都會分期分批回到軍校里面培訓一個月，老員工每年回爐一個月，包括心臟肥大，高血壓的副總都要每年回爐一個月，新員工入職，三個月的軍訓，基本上他們公司有1/3的新員工就是在軍訓當中跑掉的，他們老總的價值觀，軍訓這種苦都熬不住，適合置信的文化不相符合的。置信要求就是這樣，把企業文化很好的與薪酬體系結合了起來。工資薪酬要高到讓員工有負罪感，這就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很滿，這種狼性文化來促進企業的快速發展

　　制度文化作為企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，作為一種約束企業和員工行為的規范性文化，企業制度文化能夠使企業在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的運轉狀態，從而保證企業目標的實現。

五、并購中的文化風險